Inteligencia Artificial: La nueva ventaja competitiva en operaciones

Este año marca una oportunidad decisiva para que las organizaciones optimicen sus operaciones. Las empresas líderes ya están trazando el rumbo para redefinir sus operaciones como fuente de ventaja competitiva y crecimiento.

En este episodio de McKinsey Talks Operations, la moderadora Daphne Luchtenberg conversa con Dan Swan y Ruth Heuss, codirectores globales de la Práctica de Operaciones de McKinsey. Juntos repasan los temas clave de la agenda de operaciones y analizan qué están haciendo las empresas más audaces para posicionarse y ganar la carrera por transformar sus operaciones.

Daphne Luchtenberg: Si miramos un momento hacia atrás, sabemos que los clientes se concentraron en mantenerse resilientes, en buscar formas de aumentar la productividad y en trazar el rumbo hacia el crecimiento. ¿Qué apuestas contundentes vimos en algunos de estos clientes el año pasado?

Ruth Heuss: Empecemos por la productividad, que obviamente fue un tema central el año pasado en muchas regiones y para muchos clientes. Se trata de crecer sin aumentar los recursos necesarios. Creo que algunas de las empresas más destacadas lo han logrado muy bien con sus modelos de negocios digitales y de IA. Muchas otras buscan aprender de esos ejemplos: producir con recursos limitados — al menos en personal — y avanzar hacia un modelo operativo más esbelto y eficiente. 

Daphne Luchtenberg: Dan, ¿y desde tu perspectiva?

Dan Swan: Cualquiera que haya leído los periódicos en el último año habrá notado una volatilidad prácticamente sin precedentes, ya sea por la inflación, los aranceles y el comercio internacional o la inestabilidad geopolítica. En medio de todo eso, las empresas tuvieron que averiguar cómo abastecer sus productos, entregarlos correctamente y, con franqueza, minimizar las interrupciones para sus clientes y sus operaciones. La consecuencia ha sido que muchas encontraron formas creativas de llevar productos y servicios a sus clientes, y que muchas dedicaron tiempo a fortalecer su resiliencia.

La explicación tanto de la productividad como de la resiliencia es el aprovechamiento de la tecnología, la IA y la IA generativa. Creo que 2025 marcó un punto de inflexión: los clientes pasaron de probar y aprender, a abrir una brecha real frente al resto, usando tecnología e IA para generar valor tanto en productividad como en resiliencia. 

Daphne Luchtenberg: Al mirar hacia adelante, nuestros análisis apuntan a tres grandes imperativos: transformar las operaciones, acelerar decisiones apoyadas en tecnología y construir resiliencia para impulsar el crecimiento. ¿Dónde ves que surgen las mayores oportunidades económicas en manufactura y cadena de suministro, sobre todo mientras la automatización y la robótica pasan de pilotos a despliegue a escala?

Dan Swan: Creo que la productividad va a ser tan importante — o más — de ahora en adelante que en 2025 y 2026. Vemos empresas con aspiraciones de mejora de desempeño este año que superan con creces lo que han logrado históricamente. 

Observamos si el uso real de automatización física — robótica, humanoides, etc. — ha seguido creciendo en manufactura o en centros de distribución. 

También vemos que, fuera de la cadena de suministro física — en planificación, compras o centros de contacto —, el aprovechamiento de la IA es una oportunidad histórica para repensar cómo se ejecutan los procesos de punta a punta. Usamos con intención la expresión «procesos de punta a punta», porque cuando hemos visto inversiones aisladas en una o dos áreas, el retorno no ha sido bueno.

Ruth Heuss: Sumando a eso, en el último año — sobre todo en servicios, banca, seguros e industrias similares, y también en telecomunicaciones — vimos que esas industrias orientadas a procesos integrales empezaron a aprovechar no solo la IA generativa y los modelos de lenguaje grande (LLM), sino también agentes e incluso grupos de agentes: en la práctica, están construyendo una fuerza laboral apoyada en agentes.

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Muchos de nuestros clientes ¿van un poco retrasados porque les resulta mucho más difícil. En una operación de manufactura discreta, siempre cuesta más digitalizar el flujo completo. Ahí vemos a algunos líderes experimentando formas de capacitar a la fuerza laboral en todos los pasos del proceso, los manuales, etc., cuando se trata de mover a un empleado de una estación a otra. Pero es más complejo, y las industrias de servicios van muy por delante.

Daphne Luchtenberg: ¿Crees que esas prioridades se mantendrán firmes? ¿Han hecho ya las empresas lo suficiente para construir una resiliencia de verdad?

Ruth Heuss: Bueno, ¿qué es la resiliencia de verdad en nuestros tiempos? Creo que también entra en juego la agilidad. ¿Qué tan rápido puedes ajustar tu cadena de suministro si ocurre algo? Y no se trata solo de temas geopolíticos. Ya lo vimos en la crisis de semiconductores. Lo vemos cuando nos golpean desastres y catástrofes climáticas. Cuanto más rápido puedas reconfigurar tu operación, mejor preparado estarás.

Daphne Luchtenberg: Dan, te incluyo aquí. ¿La aceleración y la agilidad de las que hablaba Ruth son precisamente donde la IA y los modelos de lenguaje grande pueden ayudar?

Dan Swan: Tener más información al alcance y que la IA, los modelos de lenguaje grande y los agentes — como comentaba Ruth — tomen algunas decisiones y ayuden a actuar más rápido posiciona a las empresas para ser mucho más decisivas y reactivas que en el pasado.

Una de las cosas que hemos visto es que la IA es necesaria, pero no suficiente. Para completar el cuadro hay que desarrollar la capacidad de los empleados: que entiendan cómo usar los agentes y los LLM para tomar decisiones.

Esto vuelve a uno de los temas centrales: la capacidad de entender de verdad un proceso de punta a punta y transformarlo. Ya sea la planificación de suministro, el desarrollo de nuevos productos o los puntos donde los empleados necesitan capacidades distintas y donde hay que aprovechar la tecnología de otra forma: ahí está el factor diferenciador.

Donde hemos visto que la gente aplica tecnología de forma puntual a un problema aislado, las empresas no necesariamente obtienen retorno. Pero donde lo abordan de punta a punta, el valor ha sido enorme.

Así que vuelvo con ustedes dos: ¿cuáles son una o dos ideas clave que esperan que nuestros oyentes se lleven de esta conversación para generar impacto?

Ruth Heuss: Estoy convencida de que la velocidad del cambio no va a disminuir. Vemos innovaciones entrando en todo tipo de sistemas operativos a una velocidad increíble, lo cual por un lado puede resultar abrumador, pero por otro abre muchas oportunidades. Mientras ayer el foco eran los modelos de lenguaje grande, hoy casi puedes saltarte esa etapa y concentrarte en los agentes. Eso me deja optimista: se puede avanzar mucho incluso si se empieza tarde.

También vemos en encuestas que el 80 % de las empresas experimenta con todo tipo de iniciativas, pero solo el 20 % ya está cosechando beneficios. Eso significa que, incluso si empiezas ahora, aún puedes recuperar terreno. Solo hay que tomárselo en serio.

Daphne Luchtenberg: ¿Y tú, Dan?

Dan Swan: La combinación de una necesidad de productividad sin precedentes, un entorno de crecimiento difícil para muchas industrias y la probabilidad de disrupciones continuas en la cadena de suministro implica dos cosas.

Primera: Los próximos tiempos no serán tranquilos para ningún director de operaciones ni responsable de cadena de suministro. Segunda: hay una oportunidad histórica para aprovechar ese contexto, crear foco y claridad dentro de la organización y generar un impacto transformador.

Mi consejo sería pensar en grande sobre cómo transformar la organización. ¿Cuáles son los procesos fundamentales que deben cambiar? ¿Cómo abordarlo como una transformación a escala y no como un piloto en una o dos áreas? ¿Cómo replantear la forma de hacer negocios — desde la adopción tecnológica hasta el diseño del proceso y las capacidades de las personas — para obtener resultados muy distintos a los de mejoras marginales en partes aisladas?

Daphne Luchtenberg: Me encanta. Termino con una última pregunta para los dos: ¿en qué están más optimistas respecto a la agenda de operaciones?

Dan Swan: Hay empresas que ya empiezan a capturar el valor que se ha prometido durante la última década. Es una situación que, ojalá, dé a la gente confianza y energía para actuar. Eso me motiva mucho a ver a más empresas lograr resultados realmente diferenciados. 

Daphne Luchtenberg: Qué bueno terminar en una nota tan positiva. Gracias a los dos, Dan y Ruth.