El equilibrio perfecto es una ilusión: Por qué las tensiones estratégicas no se resuelven, se administran

La reacción fue inmediata y devastadora. La UEFA amenazó con boicotear todas las competiciones de la FIFA. El director de operaciones dijo que el personal se sintió engañado. Un asesor presidencial renunció. En menos de una semana, Infantino se retractó.

Infantino no cometió un error de cálculo, sino de diagnóstico: trató una tensión —custodiar el fútbol como bien común y, a la vez, generar los ingresos que sostienen esa misión— como si fuera un problema que se resuelve eligiendo un solo lado. El sistema reaccionó con violencia porque esa tensión no se resuelve. Se administra.

La práctica del management me convence de que algunos de los errores estratégicos más costosos no son de ejecución, son de diagnóstico. Ocurren cuando un líder confunde una polaridad con un problema técnico que admite una respuesta correcta y definitiva. Una polaridad verdadera exige algo simple de enunciar y difícil de aceptar: sus dos polos se necesitan mutuamente en el tiempo. En una aerolínea, la seguridad y la eficiencia lo son: sin eficiencia, la aerolínea quiebra y deja de operar con seguridad; sin seguridad, sus aviones se estrellan y deja de ser viable. No se trata de elegir un polo, sino de administrar el movimiento entre ambos.

Boeing lo vivió del peor modo posible. En 2018, bajo presión de competir con Airbus, eligió la eficiencia como única prioridad y trató la seguridad como un obstáculo burocrático. El resultado: el peor desastre de la aviación comercial estadounidense, 346 muertes y más de 30.000 millones de dólares en pérdidas. General Electric lo vivió al revés: persiguió el equilibrio entre sus negocios durante un siglo, diversificando en vez de decidir. Ese equilibrio resultó ser parálisis disfrazada de estabilidad; la compañía terminó dividida en tres.

También te puede interesar: “Las empresas necesitan resultados, pero también propósito”

La competencia que distingue a un CEO frente a una tensión no es una técnica, es una capacidad: lo que el poeta John Keats llamó “capacidad negativa”, la habilidad de permanecer en la incertidumbre sin precipitarse a resolverla. Aplicada al liderazgo, es la disciplina de no elegir un polo y demonizar el otro, y el coraje de declarar el costo de cada movimiento sin pretender que no lo hay.

¿Cuál es la tensión que estoy intentando resolver hoy, que en realidad debería estar administrando para siempre? Esa es la pregunta que debería abrir la agenda de todo CEO. Dirigir una organización no es llegar a un punto donde todas las fuerzas se compensan. Es aprender a habitar la tensión con lucidez. Y eso, lejos de ser una condena, es quizás la forma más profunda de liderazgo que esta época puede ofrecer.

Por: Ernesto Noboa Vallarino, Ph.D., presidente ejecutivo y cofundador de Lösning Business Solutions; autor del ensayo “Cuando ambas opciones son correctas”