El reto de la sucesión y la profesionalización de los directorios en el país
La incorporación de directores independientes, seleccionados por su experiencia y criterio, ENRIQUECE LA DISCUSIÓN y ayuda a separar los intereses de la empresa de las dinámicas familiares.
Durante años, la sucesión ha ocupado el centro de las preocupaciones de las empresas familiares. Sin embargo, después de más de tres décadas acompañando a familias empresarias, he llegado a una conclusión: la sucesión rara vez es un problema aislado. El desafío es construir, con suficiente anticipación, un sistema de gobierno que permita a la empresa trascender a sus líderes, y a la familia preservar su unidad como propietaria bajo la cultura y valores recibidos del fundador, pero también preparar la entrada de un sucesor y la asunción de nuevos retos para el líder sucedido.
Y es que ninguna persona es igual a otra. Que el nuevo líder sea igual o similar al anterior es tanto ilusorio como indeseable. Las empresas necesitan nuevos aires, nuevas fronteras y desafíos. Mientras las organizaciones dependan de una sola persona su continuidad estará en riesgo sin importar quien sea el sucesor.
La forma de suplir el vacío que genera la ausencia del fundador solo puede llenarse con instituciones de gobierno, tanto familiar como corporativo, que generen una dinámica de toma de decisiones que se ajuste a sus particulares necesidades. Y claro que tiene que haber un proceso planificado y profesional de sucesión, pero eso no es suficiente. He ahí el pequeño gran detalle. Sin reglas claras y consensuadas y un gobierno corporativo efectivo cualquier empresa en segunda y siguientes generaciones queda expuesta a las conocidas estadísticas da alta mortalidad de las empresas familiares La sucesión no es un acto aislado de pase de la posta, sino un proceso en el que el futuro del líder sucedido y la definición de acuerdos de familia y el funcionamiento de órganos de gobierno profesionales es tan o más importante que encontrar el sucesor correcto.
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Profesionalizar el directorio implica traer a la mesa de decisiones empresariales a externos que ofrezcan diversidad de perspectivas desde lo etario, de género, experiencias, cultural, etc. No significa desplazar a la familia ni ceder el control, sino ejercerlo de manera responsable, fiduciaria desde una perspectiva distinta, pero no por eso de menor relevancia. Pasan de la gestión al gobierno. La confianza sirve para hacer crecer una empresa, la gobernanza para su continuidad. Un directorio efectivo gobierna, no administra el día a día: orienta la estrategia, supervisa la gestión, evalúa riesgos y exige rendición de cuentas.
En las empresas familiares ecuatorianas se advierte una creciente conciencia sobre esta necesidad. El fortalecimiento del directorio, acompañado de protocolos familiares y órganos eficientes de decisión, ordena la relación entre familia, propiedad y empresa, morigerando sustancialmente el riesgo de conflictos e ineficiencias. Cada instancia cumple una función distinta, pero todas deben actuar de manera coordinada.
La continuidad no se construye cuando llega el momento del relevo, sino mucho tiempo antes. Prepararse con tiempo es crucial.
Por: Heinz Moeller, experto en Gobierno Corporativo