El mejor lugar para trabajar se consigue con innovación
La relación directa entre la gestión estratégica del conocimiento, que ulteriormente desemboca en la innovación, y el éxito de las empresas, podría ser un cliché y en cuya demostración no deberían gastarse mayores energías.
1. A través de la combinación de productos y soluciones ya existentes (siendo el Swiffer, de Procter & Gamble, ejemplo emblemático de esta innovación abierta).
2. Mediante el desarrollo de nuevas aplicaciones de productos ya existentes.
3. De manera directa con la constitución de conocimiento protegido bajo patentes, altamente estructurado pero escasamente difundido (pues excluye a los competidores) y que consecuentemente procura rentas análogas a las de un monopolio.
4. a través del aprovechamiento de la experiencia de profesionales con alto grado de especialidad, que poseen conocimientos tácitos sumamente valiosos pero difíciles de articular (el caso de las firmas de consultoría).
La innovación como fenómeno organizacional es, en gran medida, un reto atinente a la gestión de personas: el elemento sine que non de la innovación es la creatividad humana, un fenómeno constreñido a la mente de los individuos pues se concibe, según Amar y Juneja (2008) como un “resultado de la interacción entre los pensamientos de una persona y un contexto”.
En este orden de ideas, toda empresa que aspire a consolidar la innovación como capacidad organizacional arraigada en su ADN, enfrenta dos retos relativos a la gestión de personas: a) el más obvio, atraer y comprometer al talento creativo; b) probablemente no tan evidente, incentivar el talento creativo a compartir su conocimiento, aportando por esta vía a la construcción de capital social y la estructuración y codificación de su conocimiento tácito, haciéndolo explícito y potenciando su aprovechamiento.
Así se configura el circuito –virtuoso- del aprendizaje organizacional, que ubica a las empresas en el cuadrante de alto valor diferenciado.
¿Cómo aparece el ambiente laboral en este cuadro? Es posible mostrar que cuatro elementos del Modelo de ambiente laboral de Great Place to Work® hacen parte de las condiciones medioambientales favorables a la transformación de la creatividad individual en innovación organizacional. Los colaboradores creativos pueden asimilarse a “bolsillos de conocimiento”, según una metáfora de Nonaka, (2007), citado por Gómez Bolaño en 2011), llenos de conocimiento tácito adquirido a través de la “erudición, la experiencia, la preparación académica y también los rasgos (de personalidad)”.
Para que su contribución individual se articule de manera sinérgica y enriquecedora con el entorno organizacional se requerirán:
A. Recursos físicos idóneos y espacios de formación (una primera oportunidad para compartir sus intuiciones y eurekas con la comunidad de la empresa).
B. Una cultura organizacional que modere la jerarquía, en el sentido en que esta no sea óbice para el espíritu propositivo.
C. Un sistema de reconocimiento y recompensas que motive a los colaboradores a hacer visibles sus progresos y realimente su impulso innovador.
D. Por último, pero no por eso menos importante, un ambiente de camaradería que fortalezca las relaciones interpersonales como ingrediente esencial del trabajo en equipo y la acumulación colectiva de capital social.
2. Mediante el desarrollo de nuevas aplicaciones de productos ya existentes.
3. De manera directa con la constitución de conocimiento protegido bajo patentes, altamente estructurado pero escasamente difundido (pues excluye a los competidores) y que consecuentemente procura rentas análogas a las de un monopolio.
4. a través del aprovechamiento de la experiencia de profesionales con alto grado de especialidad, que poseen conocimientos tácitos sumamente valiosos pero difíciles de articular (el caso de las firmas de consultoría).
La innovación como fenómeno organizacional es, en gran medida, un reto atinente a la gestión de personas: el elemento sine que non de la innovación es la creatividad humana, un fenómeno constreñido a la mente de los individuos pues se concibe, según Amar y Juneja (2008) como un “resultado de la interacción entre los pensamientos de una persona y un contexto”.
En este orden de ideas, toda empresa que aspire a consolidar la innovación como capacidad organizacional arraigada en su ADN, enfrenta dos retos relativos a la gestión de personas: a) el más obvio, atraer y comprometer al talento creativo; b) probablemente no tan evidente, incentivar el talento creativo a compartir su conocimiento, aportando por esta vía a la construcción de capital social y la estructuración y codificación de su conocimiento tácito, haciéndolo explícito y potenciando su aprovechamiento.
Así se configura el circuito –virtuoso- del aprendizaje organizacional, que ubica a las empresas en el cuadrante de alto valor diferenciado.
¿Cómo aparece el ambiente laboral en este cuadro? Es posible mostrar que cuatro elementos del Modelo de ambiente laboral de Great Place to Work® hacen parte de las condiciones medioambientales favorables a la transformación de la creatividad individual en innovación organizacional. Los colaboradores creativos pueden asimilarse a “bolsillos de conocimiento”, según una metáfora de Nonaka, (2007), citado por Gómez Bolaño en 2011), llenos de conocimiento tácito adquirido a través de la “erudición, la experiencia, la preparación académica y también los rasgos (de personalidad)”.
Para que su contribución individual se articule de manera sinérgica y enriquecedora con el entorno organizacional se requerirán:
A. Recursos físicos idóneos y espacios de formación (una primera oportunidad para compartir sus intuiciones y eurekas con la comunidad de la empresa).
B. Una cultura organizacional que modere la jerarquía, en el sentido en que esta no sea óbice para el espíritu propositivo.
C. Un sistema de reconocimiento y recompensas que motive a los colaboradores a hacer visibles sus progresos y realimente su impulso innovador.
D. Por último, pero no por eso menos importante, un ambiente de camaradería que fortalezca las relaciones interpersonales como ingrediente esencial del trabajo en equipo y la acumulación colectiva de capital social.