Tres razones por las que la gestión del talento no funciona
Cada CEO asegura que tiene que lidiar con el reto de atraer el "talento" acertado, pero ¿qué significa esto realmente? Su verdadera preocupación es: ¿Dispongo de gente que entienda mi agenda y sea realmente capaz de cambiar cómo se ejecuta el trabajo, a buen ritmo? Esta es la pregunta errónea.
Los individuos pueden marcar la diferencia dentro de una organización, pero un sistema social –especialmente en compañías grandes– siempre es más fuerte.
Las organizaciones domestican a las personas, las condicionan para que trabajen de determinadas maneras y perpetúan inadvertidamente el statu quo. Se etiqueta a la gente de "talentosa" cuando encaja (o finge hacerlo) en esas maneras. Esto acaba exacerbando la conformidad y el miedo, perpetúa los mismos problemas que el CEO espera resolver.
El cambio real requiere entender los tres dilemas de los sistemas de "gestión del talento":
1. Son tribales.
A pesar del tamaño de las organizaciones, la gente sigue siendo muy tribal. Las personas mantienen y buscan pequeños grupos de personas "afines" con las que se sienten cómodas y con las que define su trabajo. Visto así, el talento se parece mucho más a ganarse el favor de otros que a una meritocracia profundamente analítica, incluso cuando se trata de ascensos dentro de equipo de dirección. Demasiado a menudo los CEO afirman que buscan promocionar el talento, pero acaban promocionando la confianza y la cercanía.
Los ejecutivos experimentados e inteligentes entienden esto y se esfuerzan para que sus ejecutivos logren suficiente nivel de exposición y familiaridad con sus "tribus". Sin embargo, hasta que los ejecutivos más sénior entiendan su complicidad en este asunto y cómo el tribalismo de sus conversaciones sobre el talento contribuye a ello, sus sistemas de talento seguirán paralizándose.
2. Recompensan la conformidad, no la creatividad.
Mientras que los líderes sénior ascienden y protegen sus "tribus", en cuanto se sale del núcleo directivo el problema no hace más que agravarse. La identificación de talento se convierte en un tema de "minions". A menudo los líderes promocionan y protegen a la gente que les haga quedar bien; demasiadas veces, también está la gente que no cuestiona sus líderes. Los "minions", si usted no ha visto la película, son adorables y confiables, pero no espere que dirijan su futuro. He trabajado en gestión del talento en docenas de organizaciones en varios continentes. Suelen ser personas inteligentes, seguras y elocuentes, pero que tampoco se diferencian demasiado de las masas que trabajan a su alrededor.
3. La mayoría de ellos ignoran la importancia del contexto.
Algunas de las más famosas "fábricas de talento" del mundo –empresas como Exxon, General Electric y Goldman Sachs– afirman que se centran en los mejores empleados, pero lo que realmente quieren decir es que se centran en las personas que prosperan dentro de su contexto y sistema social. Todas estas empresas tienen un "tipo" distintivo que buscan, lo que conlleva sus propios riesgos. Convertirse en una fábrica de talento no tiene que ver con contratar o ascender a los mejores empleados, se trata de entender el ADN de su sistema social y de construir a partir de ahí.
Nota original tomada de Harvard Business Review
Las organizaciones domestican a las personas, las condicionan para que trabajen de determinadas maneras y perpetúan inadvertidamente el statu quo. Se etiqueta a la gente de "talentosa" cuando encaja (o finge hacerlo) en esas maneras. Esto acaba exacerbando la conformidad y el miedo, perpetúa los mismos problemas que el CEO espera resolver.
El cambio real requiere entender los tres dilemas de los sistemas de "gestión del talento":
1. Son tribales.
A pesar del tamaño de las organizaciones, la gente sigue siendo muy tribal. Las personas mantienen y buscan pequeños grupos de personas "afines" con las que se sienten cómodas y con las que define su trabajo. Visto así, el talento se parece mucho más a ganarse el favor de otros que a una meritocracia profundamente analítica, incluso cuando se trata de ascensos dentro de equipo de dirección. Demasiado a menudo los CEO afirman que buscan promocionar el talento, pero acaban promocionando la confianza y la cercanía.
Los ejecutivos experimentados e inteligentes entienden esto y se esfuerzan para que sus ejecutivos logren suficiente nivel de exposición y familiaridad con sus "tribus". Sin embargo, hasta que los ejecutivos más sénior entiendan su complicidad en este asunto y cómo el tribalismo de sus conversaciones sobre el talento contribuye a ello, sus sistemas de talento seguirán paralizándose.
2. Recompensan la conformidad, no la creatividad.
Mientras que los líderes sénior ascienden y protegen sus "tribus", en cuanto se sale del núcleo directivo el problema no hace más que agravarse. La identificación de talento se convierte en un tema de "minions". A menudo los líderes promocionan y protegen a la gente que les haga quedar bien; demasiadas veces, también está la gente que no cuestiona sus líderes. Los "minions", si usted no ha visto la película, son adorables y confiables, pero no espere que dirijan su futuro. He trabajado en gestión del talento en docenas de organizaciones en varios continentes. Suelen ser personas inteligentes, seguras y elocuentes, pero que tampoco se diferencian demasiado de las masas que trabajan a su alrededor.
3. La mayoría de ellos ignoran la importancia del contexto.
Algunas de las más famosas "fábricas de talento" del mundo –empresas como Exxon, General Electric y Goldman Sachs– afirman que se centran en los mejores empleados, pero lo que realmente quieren decir es que se centran en las personas que prosperan dentro de su contexto y sistema social. Todas estas empresas tienen un "tipo" distintivo que buscan, lo que conlleva sus propios riesgos. Convertirse en una fábrica de talento no tiene que ver con contratar o ascender a los mejores empleados, se trata de entender el ADN de su sistema social y de construir a partir de ahí.
Nota original tomada de Harvard Business Review