El Niño pone a prueba la resiliencia empresarial de Ecuador ¿Cuánto está en juego?

El costo de El Niño va más allá de los daños físicos

El impacto económico de un evento extremo como el fenómeno de El Niño no se limita a la infraestructura destruida, los activos afectados o las pérdidas humanas. Para las empresas, una parte significativa del costo está en los días en que la operación se detiene, las ventas no se concretan y aumentan los gastos necesarios para mantener el negocio funcionando.

También te puede interesar: Cuatro frutas ecuatorianas ganan espacio en el exterior, pero no todas crecen por igual

La experiencia de 1997-1998 evidencia la magnitud de este riesgo. Durante ese episodio, considerado uno de los más intensos registrados en Ecuador, el sector productivo concentró USD 1.515 millones de las pérdidas nacionales, equivalentes al 52,8% de un total de USD 2.869 millones. El impacto agregado representó alrededor del 15% del PIB.

Ante la posibilidad de un nuevo evento de gran intensidad, la Escuela Superior Politécnica del Litoral (Espol), en alianza con la Cámara de la Construcción de Guayaquil, organizó a inicios de septiembre de 2026 el encuentro 'El Niño 360°: Anticiparse es la mejor estrategia'.

La jornada reunió a oceanógrafos, académicos y representantes del sector empresarial para analizar los posibles efectos del fenómeno y plantear herramientas orientadas a anticipar riesgos, fortalecer la resiliencia operativa y preparar planes de contingencia para 2026-2027.

¿Cuánto podría perder Ecuador?

Durante el encuentro, la oceanógrafa María del Pilar Cornejo, docente e investigadora de la Espol, presentó distintos escenarios de impacto construidos a partir de eventos históricos.

En un escenario optimista, las pérdidas podrían ubicarse entre el 9% y el 12% del PIB, equivalentes aproximadamente a USD 9.600 millones y USD 14.000 millones. Bajo esta hipótesis, la recuperación podría tomar entre dos y tres años.

En un escenario severo, las pérdidas alcanzarían entre el 15% y el 20% del PIB, es decir, aproximadamente entre USD 18.000 millones y USD 24.000 millones. En este caso, el proceso de recuperación podría extenderse por más de cinco años.

A escala internacional, la Organización Meteorológica Mundial (OMM) y distintos centros especializados han advertido sobre el fortalecimiento de las condiciones asociadas a El Niño durante los próximos meses, con la posibilidad de que el fenómeno alcance una intensidad muy fuerte hacia finales de 2026. El período de mayor intensidad podría concentrarse entre octubre y diciembre.

El lucro cesante puede superar al daño material

Para el sector empresarial, uno de los principales riesgos no necesariamente está en la destrucción de sus activos. El cierre temporal de una planta, la interrupción de una carretera o la falta de un insumo crítico pueden generar pérdidas incluso cuando la infraestructura permanece intacta.

Según los datos recogidos en el Plan de Acción Nacional ante el Evento El Niño 2026-2027, en 1997-1998 por cada dólar de daño material directo se generaron aproximadamente USD 2,66 en pérdidas indirectas asociadas a ingresos no percibidos por lucro cesante.

Daniel Lemus, economista y director del Centro de Políticas Públicas de la Espol, señaló que el mayor impacto económico de un desastre sobre las empresas suele estar relacionado con la interrupción de las operaciones y los sobrecostos necesarios para mantenerlas activas.

La diferencia frente a otros eventos también resulta significativa. Mientras que en el terremoto de 2016 la parálisis operativa y los gastos adicionales representaron cerca de la mitad de las pérdidas de las empresas ubicadas en los 10 cantones más afectados, durante El Niño de 1997-1998 estos componentes llegaron al 75% del impacto empresarial.

Esto convierte a la continuidad operativa y la liquidez en dos de los principales frentes de preparación para las compañías.

Cinco pasos para fortalecer la resiliencia empresarial

Lemus plantea que las empresas no deberían esperar a que ocurra la emergencia para determinar cómo responder. La planificación debe comenzar identificando las vulnerabilidades que pueden comprometer la operación y, especialmente, el flujo de caja.

1. Identificar los puntos críticos y asignar responsables

La gestión del riesgo debe distribuirse entre las distintas áreas de la organización. El área comercial puede estimar el impacto de los días sin producción o de eventuales incumplimientos contractuales; Operaciones debe proyectar posibles incrementos en insumos y fletes; Finanzas debe evaluar las necesidades de capital de trabajo y el deterioro de cartera; Mantenimiento debe proteger instalaciones y equipos; mientras Compras y Logística deben identificar proveedores vulnerables y alternativas de abastecimiento.

El objetivo es que cada riesgo tenga un responsable y un plan de acción previamente definido.

2. Mapear la exposición de la empresa y su entorno

El análisis no debe limitarse a la ubicación de una fábrica, oficina o bodega. También es necesario identificar las vulnerabilidades de las rutas de transporte, puertos, distribuidores y proveedores estratégicos.

Herramientas oficiales como el visualizador Alístate Ecuador, de la Secretaría Nacional de Gestión de Riesgos, permiten incorporar información territorial al análisis. Por ejemplo, si un proveedor crítico se encuentra en una zona susceptible a inundaciones o deslizamientos, la interrupción de esa cadena de suministro puede trasladarse directamente a la operación de la empresa.

3. Medir cuánto tiempo puede resistir el negocio

Cada punto crítico debería traducirse en una pregunta concreta para la gerencia: ¿cuántos días puede operar la empresa si ese proveedor, carretera o infraestructura deja de funcionar?

A esto se suma una segunda variable: ¿cuánto tiempo tomaría recuperar completamente la operación?

La diferencia entre ambos períodos permite identificar las brechas de continuidad que requieren una respuesta prioritaria.

4. Ponerle un costo a cada día de interrupción

Determinar cuánto pierde una empresa por cada día de paralización permite transformar el riesgo en una variable financiera.

Con esta estimación, la gerencia puede comparar el costo de una medida preventiva —como reforzar infraestructura, contratar un generador, habilitar una ruta alternativa o diversificar proveedores— frente a la pérdida potencial provocada por una interrupción.

La lógica es sencilla: si cerrar una brecha cuesta menos que la pérdida esperada por mantenerla abierta, la inversión preventiva adquiere sentido económico.

5. Definir qué hacer con cada riesgo

Finalmente, la empresa debe decidir si cada riesgo será evitado, reducido, transferido o retenido.

Entre las medidas que pueden implementarse antes del período de lluvias están elevar inventarios y maquinaria a zonas seguras, adelantar cosechas y despachos, limpiar canales, probar generadores, reforzar estructuras de contención y establecer previamente los criterios que activarán los protocolos de emergencia.

También resulta relevante revisar las pólizas vigentes y verificar específicamente la cobertura de lucro cesante, aunque para el evento actual algunas decisiones de aseguramiento podrían llegar tarde.

Proteger la caja debe ser una prioridad

Para Lemus, la preparación no debe concentrarse únicamente en proteger activos. La prioridad empresarial debe ser garantizar la liquidez necesaria para atravesar un período de interrupción.

El economista advierte que, durante una emergencia, los recursos públicos se destinan principalmente a la atención sanitaria y humanitaria, mientras que la asistencia al sector productivo puede no llegar al mismo ritmo que las necesidades financieras de las compañías.

Por ello, recomienda que las empresas construyan un colchón financiero de al menos 90 días, mediante reservas propias o líneas de crédito negociadas con anticipación.

La premisa es anticiparse al deterioro de las condiciones financieras, en lugar de buscar liquidez cuando la emergencia ya haya comenzado.

También puedes leer: Las obligaciones tributarias del Ecuador están cambiando con la transformación digital

El riesgo energético se suma al escenario climático

El fenómeno de El Niño también plantea un riesgo adicional para las empresas: el suministro eléctrico.

Pilar Cornejo, quien fue la primera Secretaria Nacional de Gestión de Riesgos de Ecuador, advirtió sobre la necesidad de considerar escenarios de generación eléctrica dentro de los planes de contingencia empresariales.

El fenómeno puede generar condiciones de sequía en zonas de la Amazonía y el Austro, donde se concentra una parte importante de la infraestructura hidroeléctrica del país. En este contexto, las empresas podrían enfrentar interrupciones o restricciones que se sumen a los problemas derivados de inundaciones, deslizamientos y dificultades logísticas.

La recomendación es incorporar este riesgo dentro de los cálculos de continuidad operativa y evaluar cuánto costaría implementar soluciones propias frente a la pérdida potencial provocada por una interrupción.

“Hay que crear escenarios de cuánto me cuesta invertir como empresa versus cuánto voy a perder” Pilar Cornejo, experta en gestión del riesgo y desastres de la Espol.

Fuente: Primicias