Jane Fraser rompió el techo de cristal definitivo de la industria financiera cuando fue nombrada como la próxima directora ejecutiva de Citigroup, uno de los tres bancos más importantes del mundo. Semanas después, la Reserva Federal de Estados Unidos y la Oficina del Contralor de la Moneda le encargaron tareas regulatorias, en las que dijeron que el banco debe actualizar su tecnología y sistemas para administrar mejor el riesgo. Nacida en Escocia, Fraser, de 53 años, llega al trabajo con un currículum bañado en oro: títulos de Cambridge y Harvard, y paradas profesionales en Goldman Sachs Group y McKinsey antes de unirse a Citigroup en 2004. Allí se desempeñó y sirvió bajo tres directores ejecutivos, mientras el megabanco -con sede en Nueva York- lidiaba con pérdidas, rescates y reposicionamiento estratégico durante la Gran Recesión y sus secuelas. Ayudó cuando la empresa se deshizo de casi la mitad de sus activos y eliminó decenas de miles de puestos de trabajo, una experiencia que, según ella, la guiará en la gestión de los desafíos futuros. La CEO habló con Bloomberg Markets por videoconferencia, desde su oficina en Nueva York, sobre su carrera y sus pensamientos sobre el futuro de las finanzas. Eres la segundo CEO de Citi nacido fuera de los EE.UU., después de Vikram Pandit, que nació en India. ¿Eso te da una perspectiva diferente? Somos firmemente estadounidenses, pero también somos muy globales. Elegí activamente venir a vivir a Estados Unidos. Pero, por otro lado, vengo con la perspectiva de alguien que ha vivido en todo el mundo y que ha visto lo bueno, lo malo y lo feo en torno a eso. No creo que haga una gran diferencia para Citi porque muchas de las carreras de las personas en Citi han estado en diferentes negocios en todo el mundo. Miro al equipo de gestión y es una verdadera ONU. Es más una mentalidad global. La globalización ha tenido una mala reputación últimamente. Pero hay cosas buenas y malas en todo. La mentalidad global es positiva porque no solo te hace pensar que tienes el monopolio de la mejor manera de hacer las cosas. Suelo sentir mucha curiosidad por saber cómo se están haciendo las cosas en otros lugares. Y esa es gran parte de la mentalidad de la empresa y es genial. ¿Podrías recordarme por qué decidiste unirte a Citi en 2004 procedente de McKinsey? Sí, creo que hubo un par de cosas. Cuando me convertí en socio de McKinsey, trabajé a tiempo parcial todos los años de mi asociación. Los niños eran pequeños y mi esposo también estaba en la parte más alta del trabajo duro de su carrera. Es 11 años mayor que yo, como me gusta recordarle constantemente. Dice que lo hace más sabio. En ese momento (en 2004), los niños estaban en la escuela, se establecieron y yo estaba lista para regresar a tiempo completo. Amaba a McKinsey, pero estaba lista no solo para aconsejar, sino para hacer. Quería ver si realmente podía hacer en lugar de simplemente escribir. Y lo que me encantó de Citi es la globalidad del lugar. Era similar a McKinsey, esa mentalidad global de personas de todo el mundo con diferentes puntos de vista y oportunidades y problemas complicados y fascinantes de resolver para los clientes. Es una empresa que realmente ayudó a compañías e individuos a crecer globalmente y acceder a los mercados globales. Lo verdaderamente único de la empresa es que no solo lo hace desde centros globales, sino que también lo hace a nivel local y realmente tiene un impacto en el terreno. Y lo veo en diferentes dimensiones. Hemos otorgado préstamos de microfinanzas a tres millones de mujeres en todo el mundo. Está sucediendo a nivel de base en países de todo el mundo y no es un número que escuche con tanta frecuencia, pero es un número enorme. Si va a permitir el progreso, mucho de esto sucede a nivel comunitario y local. Y me encanta el hecho de que podamos hacer ambas cosas. ¿Hubo momentos clave de tu carrera qué crees que realmente te prepararon para el próximo rol? Sí, creo que muchas veces durante la crisis financiera. Trabajé en el equipo de, el entonces director financiero, Gary Crittenden; con el actual director financiero, Mark Mason y Sara Wechter, quien es directora de recursos humanos. Había un grupo de nosotros que éramos parte de esa crisis real en la que pensamos que el sistema estaba cayendo. Todos estábamos en el centro corporativo, tratando de establecer la estrategia y ayudar a liderar la empresa a través de esto. Y hubo varios momentos. Yo diría que en uno estaba con Vikram. Estábamos sentados en una de las grandes salas de conferencias de la antigua oficina central y la de Vikram allí, y sobre el Sharpie y la pizarra nos dimos cuenta de que la empresa había fracasado en muchas de las misiones principales. Nos habíamos olvidado de ser un banco. Estábamos sentados allí diciendo: "Está bien, pero hay algunas cosas extraordinarias en el propio banco, activos y negocios". Y básicamente dijo: "Entonces, si estás empezando desde cero, ¿qué sacarías de Citi?" Y fue así como separamos a Citi de Citi Holdings, la unidad que contenía activos que el banco ya no quería. Fuente: Bloomberg Marketshttps://www.larepublica.co/globoeconomia/asi-fue-como-la-proxima-ceo-del-citibank-jane-fraser-rompio-el-techo-de-cristal-3098582