En Europa, los precios del gas natural al contado terminaron 2021 más de 12 veces por encima de su nivel prepandémico. En el período previo a la temporada de vacaciones de fin de año, las tarifas de los fletes de contenedores marítimos fueron siete veces más altas que en 2019. Los consumidores ya están sintiendo el impacto de estas alzas de precios. El índice de precios al consumidor de Estados Unidos creció un 7,5% entre enero de 2021 y enero de 2022. En Alemania y Reino Unido, las cifras equivalentes fueron del 4,9 y el 5,4%, respectivamente. Esto aumenta la presión al alza sobre los salarios. Los costos laborales del sector privado en Estados Unidos incrementaron un 4,4% el año pasado. Los bancos centrales de todo el mundo están poniendo en marcha planes para mantener la inflación potencial bajo control. ¿Por qué se disparan los precios? No hay una respuesta sencilla. La recuperación de la demanda es un factor evidente. Después de meses de actividad mínima durante la pandemia, las empresas y los consumidores han recuperado el tiempo perdido en el último año. Otro factor es la limitación de la oferta, pues muchas empresas habían reducido la producción. Otro factor es una liquidez mayor en el mercado, pues como parte de las medidas de apoyo para enfrentar la pandemia, los gobiernos han impulsado la oferta monetaria en las principales economías hasta un máximo histórico. Y también sucedieron eventos coyunturales que afectaron el panorama. En marzo del año pasado, el portacontenedores de 400 metros Ever Given quedó encajado entre las orillas del Canal de Suez, bloqueando una de las principales rutas marítimas del mundo durante seis días. En Europa, este invierno los precios de la energía han alcanzado máximos históricos, impulsados por la tensión geopolítica, así como por el desvío de cargamentos de gas natural licuado a clientes de Asia y América Latina. La interacción de estos factores macro y micro está afectando a diferentes categorías de bienes y servicios de distintas maneras. Esto significa que el panorama del aumento de los precios a través de las economías y los sectores es muy variado. En el sector agrícola, el precio del maíz y del trigo aumentó el año pasado un 44,1 y un 31,3%, respectivamente. Los precios de la carne y los productos lácteos crecieron mucho más lentamente, con un 12,7 y un 16,9%, respectivamente, mientras que el arroz cayó un 4%. A nivel macroeconómico, los responsables políticos están divididos entre los que creen que los altos precios actuales son transitorios y los que prevén un periodo más sostenido de inflación, acelerado por una espiral de precios y salarios que podría hacer subir los costos incluso para las empresas (a menudo en el sector de los servicios) que hasta ahora han escapado al impacto del alza de precios de los bienes. ¿Cómo pueden responder las empresas? Un primer paso es replantearse su respuesta al aumento de los costos, ir más allá de las palancas comerciales convencionales y adoptar un enfoque más holístico, que aborde las oportunidades de controlar los costos y reducir el impacto de la volatilidad en todo el espectro de actividades de la organización. Esta perspectiva abarcará cambios de gran alcance en la forma de diseñar y fabricar los productos, así como en la estructura de la cadena de valor de principio a fin. Para hacer frente al impacto de los aumentos de costos en las operaciones empresariales se necesita una cartera de soluciones. Para ayudar en el diseño y la implementación de dicho esfuerzo, puede ser útil pensar en tres “bloques” principales de actividad en horizontes a corto, medio y largo plazo. El primer paso para cualquier organización es asegurarse de que tiene un conocimiento exhaustivo de los costos subyacentes reales de los productos y servicios que compra. Frente al mediano plazo, las empresas también pueden redoblar esfuerzos para mantener los costos internos bajo control. Mejorar la eficiencia, la calidad y la productividad de las operaciones empresariales permite a las compañías producir más valor con los mismos insumos de mano de obra, materiales y energía. Esto puede lograrse mediante una combinación de enfoques “analógicos”, como el lean, y digitales, como las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial. Las empresas de la Red Global Lighthouse del Foro Económico Mundial siguen mostrando cómo las nuevas tecnologías pueden aportar mejoras decisivas en las operaciones de manufactura y de la cadena de suministro. Por ejemplo, un fabricante de baterías y componentes para vehículos eléctricos ha rediseñado todo su sistema de producción para aprovechar los avances en IA (inteligencia artificial) y analítica avanzada. Esto le ha ayudado a aumentar la productividad de la mano de obra en un 75% y a reducir la aparición de defectos de fabricación en un 80%. Los pioneros de la Cuarta Revolución Industrial han aprendido que las capacidades humanas son fundamentales para el éxito de las nuevas tecnologías digitales. Por ejemplo, una empresa mundial de bienes de consumo ha creado una academia digital para capacitar a los directivos y a los líderes de equipo de primera línea en todas sus operaciones empresariales. En su primer año, la academia formó a más de 150 personas en competencias digitales mediante una combinación de visitas, campamentos de inmersión y módulos de aprendizaje electrónico. Los graduados de la academia han implantado unos 20 enfoques digitales diferentes de automatización y de análisis en nueve centros de la red de fabricación de la empresa, aumentando la productividad y el rendimiento en más de un 20%. La formación en competencias digitales se está extendiendo a más de 3.000 empleados en toda la organización. Las empresas también pueden tomar medidas coordinadas para proteger aún más la cadena de valor, en general de la volatilidad. Adquirir insumos críticos de múltiples proveedores en diferentes regiones puede mejorar tanto la resiliencia de la cadena de suministro como la estabilidad de los precios. El rediseño o la reformulación de los productos para reducir la dependencia de insumos escasos o de alto costo también ayuda. En el sector de la alimentación y las bebidas, por ejemplo, algunas compañías han adaptado tanto sus recetas como sus sistemas de producción, para poder cambiar entre diferentes combinaciones de ingredientes en función de su precio relativo y su disponibilidad. A largo plazo, las empresas pueden querer realizar cambios estructurales tanto en sus cadenas de valor como en sus modelos de negocio. Este proceso comienza con una reevaluación de las decisiones de fabricar o comprar, y de deslocalizar [offshoring]. El rápido aumento de las tasas salariales en algunas regiones históricamente de bajo costo ya está impulsando un cambio en el abastecimiento global hacia nuevas regiones emergentes. Algunas empresas están tratando de reducir el número de intermediarios en sus cadenas de suministro, evitando a los distribuidores y proveedores de nivel medio para comprar directamente a los productores originales de materiales o componentes. Otras han puesto en pausa sus planes de externalizar más operaciones logísticas y han preferido mantener la estabilidad de precios y servicios que ofrecen sus operaciones internas. Si la inflación está aquí a mediano plazo, las empresas que adapten sus operaciones empresariales con rapidez y decisión para reducir su exposición al aumento de los costos estarán en la mejor posición posible para mantener los márgenes y el crecimiento. Pero, ¿y si las fuertes alzas de precios actuales resultan ser transitorias? Ese es el verdadero poder de enfocarse en las operaciones. Casi sin excepción, las palancas que ayudan a una organización a responder al aumento de los costos también la equipan con las herramientas y capacidades que necesita para prosperar cuando los precios bajan. Ya sea transitorio o una nueva realidad, este enfoque ayudará a las empresas a entender la realidad y adaptar su estrategia hacia el futuro. Por _ Carlos Buitrago, socio y office manager de McKinsey & Company en Ecuador