Steve Ballmer es libre (al fin)

El pasado se desvanece. Desde esta nueva ubicación, Microsoft está literalmente detrás de Ballmer y fuera de su vista. Quien fuera su CEO durante mucho tiempo aún manda con el mismo vozarrón y las mismas gesticulaciones salvajes que hicieron de sus apariciones públicas en Microsoft espectáculos legendarios. Pero ya no es su trabajo animar para Windows, Bing u otra invención de Microsoft. El control ha pasado a un nuevo CEO, Satya Nadella, quien está rehaciendo la estrategia de Microsoft. Cuando le pregunto a Ballmer con qué frecuencia se reúne con su sucesor, la respuesta es: “Una vez al mes, tal vez”. En lugar de esperar llamadas que no llegarán o, aún peor, que interfieran en los asuntos de alguien más, Ballmer trata de lograr el relanzamiento más grande de su carrera: él mismo. “Tengo un plan de siete partes”, asegura. Y con cierta guasa empieza a hablar de las cosas pequeñas: ponerse en forma, mejorar su juego de golf y mantenerse al tanto de sus 333 millones de acciones de Microsoft. Toma clases de asuntos que lo intrigan, como el hebreo. Pero entonces las bromas terminan. Ballmer sabe que a los 58 años, con un patrimonio neto de 23.100 millones de dólares que lo coloca en el puesto número 21 de la lista Forbes de las 400 personas más ricas de EE UU es demasiado joven, rico y con muchas metas sin alcanzar como para pasar sus próximas décadas con las manías de un jubilado corporativo ordinario. Así que ahora llegamos a la lista de los grandes temas de Ballmer. La prioridad está clara: sacarle el mayor provecho a su reciente y espectacular compra del equipo de la NBA Los Ángeles Clippers, por 2.000 millones de dólares. Independientemente de las personas –casi todas– que piensan que pagó de más, Ballmer confía en el valor de su ‘producto’. Mientras tanto, él y su esposa Connie están recibiendo las primeras llamadas para ir más allá del mundo empresarial y acercarse al filantrópico. Analítico hasta el hastío, Ballmer se ha reunido con todos, desde blogueros hasta el jefe de la Oficina de Presupuesto del Congreso, tratando de averiguar si hay alguna brecha en los programas de redistribución del gobierno donde él, y su dinero, podrían hacer que todo funcionara mejor. Por último, Ballmer está luchando con su complejo legado después de haber pasado 34 años en Microsoft, al estar estrechamente relacionado tanto con los grandes éxitos de la compañía (Windows y Office) como con sus errores (Bing search, Windows Phone, el reproductor de mp3 Zune). Pero el ex CEO dice que su récord habla por si solo, sobre todo tras triplicar los beneficios de Microsoft durante sus 14 años al frente de la compañía. “Sólo dos empresas en Estados Unidos –sin contar a las petroleras– ganan tanto dinero como nosotros”, afirma. Todo esto junto hace que Ballmer quiera establecerse como un hombre independiente tras haber vivido a la sombra de Bill Gates y Microsoft durante décadas. Cuando ambos eran compañeros de clase en Harvard, a mediados de la década de 1970, Gates fue el flautista de Hamelín que le insistía a Ballmer para que se uniera a él y se saltase las clases, creyendo (acertadamente) que de todos modos ambos podrían sacar un diez. Durante los primeros años de Microsoft, Ballmer trabajó para resolver los problemas más difíciles de la compañía; sin embargo, no recibió el cargo de presidente hasta que por lo menos otros tres ejecutivos pasaron por ese puesto. Incluso más recientemente, cuando Ballmer fue CEO y Gates se medio jubiló, la batuta de líder nunca le fue cedida plenamente. Las personas temían a Ballmer, pero veneraban a Gates. Mientras hace planes, es fácil ver las ganas de autonomía y reconocimiento que tiene. Varios amigos señalan que actualmente pasa mucho más tiempo en Los Ángeles, no sólo porque compró el equipo de baloncesto local, sino también porque le permite liberarse de Seattle y mezclarse con nuevos amigos. Ávido de hablar de sus tropiezos y aciertos, su principal objetivo es demostrar que su estrategia puede ser relevante para una nueva generación de líderes. Y aún más revelador: Ballmer está empezando a esbozar un proyecto filantrópico que no le convertiría en un pequeño planeta en órbita alrededor del gigantesco sol de 40.000 millones de dólares que representa la Fundación Bill y Melinda Gates. Los Ballmer aún tienen que crear su propia fundación, pero sugiere que podríaseguir el ejemplo de Warren Buffet y transferir su fortuna para que el equipo de Gates la administrara. “Lo que están haciendo Bill y Melinda es increíble”, dice. Pero en esta ocasión, continúa, quiere encontrar su propio camino. Cuando uno le pide a la gente que califique el desempeño de Ballmer al dirigir Microsoft, lo que escucha es un sorprendente y amplio abanico de opiniones. Sus críticos se centran en todo aquello que no salió bien: desde una desordenada lucha de cinco años para lanzar el sistema operativo Windows Vista; compras nefastas como la de aQuantive por 6.000 millones de dólares o la incapacidad crónica para ponerse al día con Google en las búsquedas o con Apple en los teléfonos móviles, reproductores de música y tabletas. Esta sucesión de errores llevó al prominente administrador de fondos de cobertura David Einhorn a pedir la destitución de Ballmer en 2011.“Se ha quedado atrapado en el pasado”, sostenía. En el otro bando están los que como Warren Buffett afirman que Ballmer tuvo la mala suerte de asumir el cargo a principios del año 2000, justo cuando la burbuja tecnológica estuvo a punto de hacer estallar la empresa. A esto se sumó la lenta recuperación de la cotización de Microsoft, lo que provocó que el rendimiento de las acciones de la compañía durante el mandato de Ballmer se viera empañado por un punto de partida injusto. Desde la perspectiva del crecimiento de las ganancias o la longevidad de las grandes franquicias de Office y Windows, el rendimiento de Microsoft durante la era Ballmer lució mucho mejor. Cuando se le da la oportunidad de evaluarse a sí mismo, Ballmer comienza a hablar en voz baja y pregunta si puede echar la vista atrás. Prefiere hablar de 1980, cuando se unió a la compañía, más que del año 2000. Unos 90 estudiantes de Dirección Estratégica de la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford están recibiendo los conocimientos de Ballmer una vez por semana. Imparte las clases junto a la profesora Susan Athey. El plan de estudios abarca temas como el desarrollo de producto, modelos de negocio, administración de personal y destrucción creativa. La mayoría de los ejemplos provienen de Microsoft. “Está dispuesto a ser crítico”, dice Athey. “Ballmer quiere obtener la respuesta correcta, y no va a parar hasta conseguirla”. Dar vueltas al pasado de Microsoft en una aula puede ser el lugar idóneo para Ballmer de cara a comprender por qué la compañía perdió parte de su magia en los últimos años. Pero hablar de su ‘ex empleador’ en público no es su estilo. Advirtiendo que las acciones de Microsoft han subido un 26% desde que Satya Nadella asumió el cargo de CEO el pasado febrero, Ballmer dice que está encantado, y agrega: “Él (Satya) ha tenido un comienzo fantástico”. LOS DEPORTES han sido una parte importante de su vida desde el instituto, cuando era un defensa de fútbol americano de 130 kilos en la Detroit Country Day School; aún recuerda la emoción, en su último año, de llevar el número 71, el mismo que su héroe Alex Karras, de los Detroit Lions. La gloria resultó fugaz. En el quinto partido de la temporada, Ballmer fue enviado al banquillo para dar paso a un compañero de equipo más ligero y ágil. Se tomó la lección a pecho, asumiendo un segundo plano en Harvard y convirtiéndose en el manager del equipo universitario de fútbol americano. “Steve había alcanzado su límite, pero le encantaba el deporte”, recuerda James Kubacki, el quarterback en Harvard por aquel entonces. “Ser el manager era su manera de estar conectado. Él hacía que todo ocurriera, coordinaba los viajes y se encargaba del negocio. Lo dirigía todo. Le encantaba ser parte del equipo y apreciaba la habilidad de los atletas para jugar un alto nivel”. A lo largo de sus años en Microsoft, Ballmer continuó compitiendo en deportes exigentes y duros, a pesar de que los resultados no siempre eran gratos. A finales de 1980, Ballmer se metió de lleno en las carreras de fondo para quitarse unos cuantos kilos de más. Él y su futura esposa, Connie, salían a correr juntos en sus primeras citas. En 1988 llegó a correr la maratón de Nueva York en unas respetables cuatro horas, 35 minutos. Se casó con Connie en 1990 y cambió el fútbol americano por el baloncesto, el cual practicaba antes del amanecer. También organizaba partidos entre los directivos de Microsoft en un gimnasio ubicado al lado del campus de Redmond. Había dos equipos: los Trotters y los Generals. Una lesión en el tobillo puso fin a su carrera como jugador, lo que le obligó a retirarse a la relativa seguridad del golf, pero siguió yendo a la cancha para ver a los SuperSonics de Seattle. En 1990, Ballmer conversaba todos los días sobre deportes con el cofundador de Microsoft, Paul Allen, quien era dueño (y aún lo es) de los Portland Trail Blazers de la NBA. “Paul me decía: ‘Steve, tienes que comprar un equipo de baloncesto –recuerda Ballmer–. Te encantará”. En 2006, cuando los nuevos dueños de los SuperSonics se preparaban para trasladar el equipo a Oklahoma, Ballmer se convirtió en el principal inversor de un grupo que se comprometió a mantener al equipo en Seattle. Ésas esperanzas se desvanecieron en el instante en el que el apoyo del gobierno local despareció. Ballmer lo intentó de nuevo en 2013, pero no hubo suerte. En abril llegó la oportunidad cuando el propietario de los Clippers, Donald Sterling fue alejado de la NBA tras hacer ciertos comentarios racistas. “Steve me había prometido que no iba a comprar lo primero que se le cruzara tras salir de Microsoft”, recuerda Connie, pero la oportunidad de poseer un equipo de la NBA era demasiado buena para dejarla pasar. En un principio, Ballmer esperaba cerrar el trato por 1.500 millones de dólares, casi el triple del máximo que alguien había pagado por una franquicia de la NBA. Pero cuando aparecieron otros interesados Ballmer subió su oferta hasta los 2.000 millones de dólares. ¿Pagó de más el ex CEO de Microsoft? Sí, pagó 12 veces los ingresos estimados de 2014 (y alrededor de 104 veces las ganancias operativas), siete veces más de lo que hubiera sido normal. Pero Ballmer no se echa para atrás. En una entrevista con el canal de televisión ESPN dijo: “No es un precio bajo, pero cuando estás acostumbrado a ver empresas de tecnología con grandes riesgos y sin ganancias ésto no parece que sea lo más arriesgado que haya comprado”. Los nuevos contratos de televisión traerán dinero, asegura, igual que la venta de merchandising o el precio de las entradas. Ballmer afirma que quiere mantener algunas a precios asequibles y vender las de las primeras filas mucho más caras como hacen Los Angeles Lakers o los equipos de Nueva York. El pasado agosto, en su primera rueda de prensa con los Clippers, Ballmer se ganó a los fans de su equipo gritando: “¡Me encantan los Clippers!”. En la comunidad tecnológica esa espontaneidad impedía que algunas personas le tomaran en serio, pero en el deporte, los propietarios apasionados gustan. “Mi único consejo es que Steve debería ser él mismo”, afirmó el dueño de los Dallas Mavericks, Mark Cuban. STEVE Y CONNIE BALLMER han actuado como filántropos en la sombra en el área de Seattle durante años, inspirados principalmente por la empatía de Connie hacia los niños y adolescentes con problemas. Pero la pareja quiere ir más allá. El año pasado Calvin Lyons, director general de Boys&Girls Clubs del área de Seattle, pasó por las oficinas de Microsoft para ver si los Ballmer querían apoyar sus programas. La reunión fue bien, dice Lyons, pero no puede olvidar lo que ocurrió unos minutos más tarde. Cuando Lyons salía del edificio, Ballmer fue tras él corriendo por el vestíbulo y gritando: “¡Hey, se me acaba de ocurrir algo más!”. Compartió un puñado de nuevas ideas acerca de cómo la organización de Lyons podría tener un impacto más profundo en los barrios más difíciles de Seattle. El Ballmer analítico había dado paso al Ballmer eufórico. El Boys&Girls Club estaba a punto de conseguir lo que Lyons ahora llama un “apoyo muy, muy importante”. Sin embargo, a excepción de ese momento de vértigo, Steve Ballmer no está dispuesto a abrir su fortuna de más de 22.000 millones de dólares a cualquier causa benéfica que pueda conmoverle. En cambio, Ballmer se está acercando al vasto mundo de los programas sociales con la precisión de un economista: a través de la lectura de libros, la recopilación de datos y hablando con expertos de todo el mundo, desde Washington DC hasta las principales universidades. Es como si estuviera tratando de completar un programa de doctorado autoimpuesto sobre el bien común, antes de dar el paso irreversible de donar parte de su dinero a una fundación. Sus viejos amigos dicen que hay un patrón en el deambular ecléctico de Ballmer. Cuando una nueva área le intriga por primera vez, es un excelente oyente de mente abierta, anhelando nuevos datos. Poco a poco empieza a formar sus propios puntos de vista y se torna mucho más selectivo acerca de lo que oye. Y luego, una vez que su modelo mental está construido, vuelve a ser Ballmer el tremendo, el hombre con todas las respuestas. Nadie sabe esto mejor que Connie. Quizá Ballmer apuntará hacia las políticas generales de redistribución del ingreso, donde cree que puede lograr algo que el gobierno no puede. O tal vez necesitará construir y derribar una serie de iniciativas antes de hacerlo bien. “Steve es persistente, pero no paciente”, dice su mujer. Cuando las apuestas son lo altas, nadie es tan obstinado como Steve Ballmer. Como en 1984, cuando se hizo cargo de Microsoft Windows, que para entonces era un esbozo de proyecto, algo incoherente. Tardó ocho años hasta que él y su equipo fueron capaces de sorprender al mundo con Windows 3.1. No se dejen engañar por sus días malos. Ese mismo espíritu competitivo es el que le sigue impulsando.