Muchas organizaciones abordan estos problemas rediseñando quién hace qué y quién reporta a quién. Este ejercicio tiende a enfocarse casi obsesivamente en las relaciones de mando verticales y rara vez resuelve lo que es la causa subyacente: el diseño y ejecución de las interacciones de colaboración. Tantos esfuerzos por conectar a las organizaciones, opciones de tecnología de interacción virtual en tiempo real, desde Zoom hasta Slack y Teams, además de los mensajes de texto grupales, WeChat, WhatsApp y todo lo demás, han terminado por ser abrumadoras. Parece que no hay excusa para no colaborar. ¿El problema? Interactuar es más fácil que nunca, pero la colaboración verdadera, productiva y creadora de valor, ha quedado relegada. Esto hace que se desperdicien recursos valiosos, ya que cada minuto que se dedica a una interacción de poco valor resta tiempo que podría utilizarse para actividades creativas y potentes. No es de extrañar que una reciente encuesta de McKinsey descubriera que el 80% de los ejecutivos estaban considerando o ya estaban implementando cambios en la estructura y la cadencia de las reuniones, en respuesta a la evolución de la forma de trabajar de los colaboradores debido a la pandemia de la Covid-19. De hecho, la mayoría de los ejecutivos dicen que, con frecuencia, se descubren perdiendo demasiado tiempo en interacciones sin sentido que agotan su energía y producen una sobrecarga de información. 3 interacciones críticas de colaboración Es posible observar tres grandes categorías de interacciones de colaboración: Toma de decisiones, incluidas las decisiones complejas o inciertas (por ejemplo, las decisiones de inversión) y las decisiones transversales de rutina (como los reportes trimestrales de la empresa). Soluciones creativas y coordinación, incluidas las sesiones de innovación (el desarrollo de nuevos productos) y las sesiones de trabajo cotidianas. Intercambio de información, incluyendo la comunicación unidireccional (video, por ejemplo) y la comunicación bidireccional (como las reuniones tipo town halls con preguntas y respuestas). Estos son algunos cambios clave que ofrece McKinsey & Company que pueden ayudar a mejorar o revitalizar cada categoría de interacción colaborativa, así como las herramientas que se pueden utilizar para detectar los problemas rápidamente y buscar soluciones. Toma de decisiones: ¿Quién toma la decisión? No es de extrañar que uno de los factores clave para tomar decisiones rápidas y de calidad sea aclarar exactamente quién las toma. Un caso de éxito en una empresa de energías renovables aporta lecciones importantes. Para fomentar la responsabilidad y la transparencia, la compañía elaboró una conversación de 30 minutos con “tarjetas de roles” para que los directivos la usaran con sus colaboradores. Como parte de esta conversación, los directivos expusieron explícitamente los derechos de decisión y los parámetros de responsabilidad de cada uno. ¿El resultado? La claridad de los roles facilitó el entendimiento de los colaboradores, aceleró la toma de decisiones y dio lugar a decisiones mucho más centradas en el cliente. Para llegar a un modelo similar, es importante que quede muy claro quién tiene voz pero no voto ni veto. Estudios de McKinsey & Company indican que, aunque a menudo es útil involucrar a más personas en la toma de decisiones, pero no todas ellas decisoras; en muchos casos, solo una persona es quien decida. Poner esto en práctica es más difícil de lo que parece, pues a menudo va en contra del instinto de aversión al riesgo que lleva a buscar que todo el mundo esté “contento” con una decisión. Ejecutar y mantener este cambio requiere mucho valor y liderazgo. Soluciones creativas y coordinación: Innovación abierta Las sesiones de trabajo de rutina son bastante sencillas. Lo que es más retador para muchas organizaciones es encontrar formas innovadoras de identificar e impulsar soluciones. Aunque los equipos pueden resolver la necesidad inmediata de “hacer las cosas”, la burocracia y la microgestión son recetas para un desempeño regular. La respuesta de la organización al mercado y a los clientes se vuelve lenta, impide que los líderes se enfoquen en las prioridades estratégicas y perjudican el compromiso de los colaboradores. Investigaciones de McKinsey & Company sugieren que los factores clave del éxito en las organizaciones ganadoras son empoderar a los equipos y dedicar más tiempo a las interacciones de coaching de alta calidad. Por ejemplo, Haier, el fabricante chino de electrodomésticos, se dividió en más de 4,000 microempresas con entre 10 y 15 empleados cada una, organizadas en un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios. Este cambio convirtió a los colaboradores en emprendedores enérgicos que eran responsables directamente ante los clientes. Las microempresas de Haier son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero comparten el mismo enfoque en cuanto los objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades. El empoderamiento de los colaboradores para impulsar soluciones innovadoras ha llevado a la empresa de la fobia a la innovación al emprendimiento a escala. Desde 2015, los ingresos de Haier Smart Home, el negocio de electrodomésticos de la compañía que cotiza en bolsa, han crecido más de un 18% al año, hasta alcanzar 209,000 millones de renminbi (USD 32.000 millones) en 2020. La empresa también ha realizado adquisiciones, incluida la compra de GE Appliances en 2016, y las nuevas empresas han creado más de USD 2.000 millones en valor de mercado. Empoderar a otros no significa dejarlos solos. Los líderes pueden desempeñar el papel de entrenador: los entrenadores no dicen a la gente lo que tiene que hacer, sino que proporcionan orientación y reglas y garantizan la responsabilidad, a la vez que dan un paso atrás y permiten que otros aporten soluciones. Haier fue capaz de utilizar una serie de herramientas —como los objetivos y resultados clave (ORC), y los planteamientos de problemas comunes— para promover una forma de trabajo ágil en toda la empresa, que concentra la energía organizativa innovadora en los temas más importantes. No todas las compañías pueden hacer esto, pero todas las organizaciones pueden adoptar medidas para mejorar la velocidad y la calidad de las decisiones tomadas por los individuos empoderados. Los directivos que son grandes entrenadores, por ejemplo, se han beneficiado normalmente de años de inversión por parte de mentores, patrocinadores y organizaciones. Todas las organizaciones se beneficiarían de inversiones para mejorar las habilidades de coaching de los directivos y ayudarles a crear el espacio y el tiempo para entrenar a los equipos, en lugar de rellenar informes, hacer presentaciones en reuniones y otras actividades que les quitan tiempo para impulsar el impacto a través del trabajo de sus equipos. Pero mientras que los grandes entrenadores tardan en desarrollarse, algo tan simple como una mini reunión diaria o un chequeo puede impulsar la conectividad horizontal. Con esto se crea el espacio para que los equipos entiendan lo que otros están haciendo y se haga evidente dónde necesitan ayuda para impulsar el trabajo, sin tener que asignar específicamente a nadie de forma jerárquica. Será importante que los empresarios estén atentos a los problemas comunes que indican que bajo la superficie se esconden desafíos importantes a la seguridad psicológica. ¿Tienen los empleados espacio para plantear sus preocupaciones o disentir? ¿Sienten que pueden asumir riesgos o pedir ayuda? ¿Se sienten valorados por sus habilidades y talentos únicos? Si la respuesta a alguna de estas preguntas no es un “sí” rotundo, es probable que la organización tenga margen para mejorar en cuanto a la seguridad psicológica y la conexión como base de las interacciones de alta calidad dentro de los equipos y entre ellos. Compartir información: Interacciones adecuadas a los fines Un número cada vez mayor de organizaciones ha empezado a darse cuenta de la urgencia de impulsar una eficiencia al cuadrado en las reuniones y de cuestionar si son realmente necesarias para compartir información. Las interacciones en directo pueden ser útiles para ese fin, sobre todo cuando se requiere una lente interpretativa para entender la información, cuando esa información es especialmente sensible o cuando los líderes quieren asegurarse de que hay tiempo suficiente para procesarla y hacer preguntas. Dicho esto, la mayoría de los colaboradores de cualquier empresa diría que la mayor parte de las reuniones no son especialmente útiles y a menudo no cumplen su objetivo. En varios estudios, McKinsey & Company ha observado que muchas empresas están pasando a celebrar reuniones más cortas (de 15 a 30 minutos) en lugar de las reuniones estándar de una hora, con el ánimo de impulsar la concentración y la productividad. Por ejemplo, Netflix lanzó un esfuerzo de rediseño para mejorar drásticamente la eficiencia de sus reuniones, lo que dio lugar a un protocolo específico. Las reuniones no pueden durar más de 30 minutos. Las reuniones para compartir información en un solo sentido son canceladas en favor de otros mecanismos como un memo, un podcast o un blog. El intercambio de información bidireccional durante las reuniones se limita haciendo que los asistentes revisen los materiales por adelantado, para sustituir las presentaciones por preguntas y respuestas. Los primeros datos muestran que Netflix ha conseguido reducir el número de reuniones en más de 65%, y más del 85% de los empleados están a favor de este enfoque. Hacer que el tiempo de las reuniones sea un recurso escaso es otra estrategia que las organizaciones están utilizando para mejorar la calidad del intercambio de información y otros tipos de interacciones que se producen en un entorno de reunión. Algunas empresas han implantado días sin reuniones. En Japón, el “Work Life Choice Challenge” de Microsoft adoptó una semana laboral de cuatro días, redujo el tiempo que los empleados pasan en reuniones y aumentó la productividad en un 40%. De forma similar, Shopify utiliza los “miércoles sin reuniones” para que los empleados puedan dedicar tiempo a los proyectos que les apasionan y para promover el pensamiento creativo. Y el equipo de productos de Moveline dedica todos los martes al “Maker Day”, una oportunidad para crear y resolver problemas complejos sin la distracción de las reuniones. Finalmente Por último, no se puede considerar que una reunión esté bien planteada si no se tiene en cuenta quién debe participar, ya que la participación en las reuniones tiene costos financieros y de transacción reales. Todos los líderes de todas las organizaciones podrían hacerse las siguientes preguntas antes de asistir a cualquier reunión: ¿Para qué es esta reunión? ¿Cuál es mi función? ¿Puedo acortar esta reunión limitando el intercambio de información en directo y enfocándome en el debate y la toma de decisiones? Las interacciones enfocadas y de alta calidad pueden mejorar la productividad, la velocidad y la innovación dentro de cualquier organización, e impulsar un mejor rendimiento empresarial. Las ideas anteriores podrían servir de inspiración para probar algunas técnicas nuevas para mejorar la eficacia y la eficiencia de la colaboración dentro de su organización. Por _ Carlos Buitrago, socio de McKinsey & Company y Office Manager de McKinsey en Ecuador.