El panorama en el Ecuador, aunque no deja de ser retador, está abierto a potenciales oportunidades: la depreciación de las monedas de países de interés, alineadas con las prioridades que están en mente de los CEOs a nivel global en tiempos de crisis, despliegan un abanico de dimensiones a explorar que pueden guiar adecuadamente sus estrategias. En este artículo, presentamos el resultado de cientos de entrevistas realizadas a líderes durante el 2022 que reflejan las seis prioridades que ocupan un lugar destacado en las agendas de los CEOs. Aunque es una palabra de moda corporativa, la resiliencia está emergiendo como un “músculo” vital para las compañías que operan en un mundo de interminable volatilidad y disrupción, y representa la primera prioridad. Algunos piensan que la resiliencia es la capacidad para recuperarse rápidamente, pero es más que eso. La resiliencia es la capacidad para enfrentar la adversidad y los shocks, adaptarse y acelerar continuamente el crecimiento. Las organizaciones verdaderamente resilientes se recuperan mejor que antes y continúan prosperando en un entorno hostil. A continuación, presentamos algunas de las prácticas que los ejecutivos líderes han utilizado recientemente: 1. No siga las reglas tradicionales. La creación de un grupo de trabajo sobre crisis será obsoleto antes de que esté funcionando. Los líderes necesitan hallar una postura más flexible y duradera, involucrando a toda la organización e incorporando un ADN resistente a las crisis con el paso del tiempo. 2. Prepárese para la recesión, pero al mismo tiempo prepárese para salir de ella. Las recesiones pueden ser superficiales y breves. Las organizaciones resilientes pueden abrir un liderazgo inicial, aunque pequeño, en comparación con sus pares. Este prospecto puede ampliarse significativamente durante el siguiente período de recuperación y crecimiento. La ventaja temprana puede ayudar a las compañías a tener éxito en el largo plazo. 3. Use escenarios en lugar de proyecciones. Las proyecciones no han logrado captar adecuadamente muchos de los acontecimientos clave de las últimas décadas. Aprender a planificar con escenarios y disparadores, revisándolos y ajustándolos regularmente es una necesidad. 4. Desarrolle una agenda de resiliencia que aborde los temas candentes a corto plazo (por ejemplo, disrupciones en la cadena de suministro), así como los desafíos a más largo plazo (por ejemplo, cambios geopolíticos). 5. Concéntrese en el crecimiento resistente mediante la revisión de su posición competitiva y la búsqueda de oportunidades estratégicas en el entorno actual (como adquisiciones o nuevas ideas de desarrollo de negocios). Una segunda prioridad se centra en el coraje. Con muchos indicadores en rojo, es tentador para los líderes empresariales retroceder un poco, posponer algunas iniciativas y volver a escalar los planes de crecimiento. Los mejores líderes y compañías son ambidextros: prudentes en manejar las desventajas mientras se persigue otra ventaja. Estos líderes están pensando en la próxima década, no en el próximo mes. Muchos están incitando a sus organizaciones a repensar las oportunidades y reajustar el tablero estratégico a la luz de la volatilidad actual. Como dijo un CEO, “No quiero comparar nuestro desempeño con el de la industria - quiero reinventar la industria”. Esta combinación de shocks ha logrado que emerjan dos tipos de líderes empresariales. El primero – y más común – adopta una postura cautelosa y defensiva para hacer frente a la volatilidad y la incertidumbre concentrándose en las amenazas. La planeación de escenarios, la preparación de resiliencia, la gestión de balances, las iniciativas de eficiencia a corto plazo y el monitoreo de la inflación son áreas centrales de su enfoque. Estos líderes están en un modo estratégico de “esperar y observar” a medida que las condiciones se desarrollan. También observamos un segundo tipo de líder - uno que está tomando todas las acciones defensivas correctas al tiempo que se inclina hacia la volatilidad, usándola como catalizador para impulsar la acción en torno a nuevas oportunidades. La disrupción actual ha fortalecido la mentalidad de estos líderes de avanzar con audacia, y están rejuveneciendo elementos de su estrategia que pueden haber estado latentes. Estos líderes están jugando tanto a la ofensiva como a la defensiva. Como tercera prioridad, está la búsqueda de nuevos negocios. Ir por la excelencia dentro de la industria de una compañía es una tarea. Aventurarse en un sector completamente diferente es otra historia. Más de la mitad de los altos ejecutivos consideran que la construcción de negocios es una de las tres principales prioridades. ¿La clave del éxito? Combinar las fortalezas de un incumbente con la agilidad de una start-up. A continuación, se detallan cinco tareas que los CEOs pueden llevar a cabo para desarrollar nuevos negocios exitosos. 1. Ponga la vara alta: Si las compañías esperan que el 50% de sus nuevos ingresos provengan de nuevos negocios, productos y servicios, deben apuntar a un nivel alto. El CEO tiene un rol desafiante para asegurar que el tiempo y los recursos que ingresan a un nuevo negocio valgan la pena. Orientar a toda la compañía hacia este nivel de valor comienza por identificar una aspiración clara, metas ambiciosas y objetivos específicos. 2. Proteja el nuevo negocio del ya establecido. Asignar financiación protegida para el nuevo negocio es una de las tareas más importantes que un CEO puede hacer. Para asegurar la independencia financiera de la nueva empresa, el CEO podría establecer una fuente de financiamiento dedicada y protegida, así como un abordaje de gestión de presupuesto ágil basado en stage-gates tipo “venture capital”, por los cuales los fondos en cuotas se liberan cuando el nuevo negocio alcanza ciertos hitos clave. 3. Identifique un líder que algún día podría ser CEO y promueva la combinación de talento correcta. El éxito de un nuevo negocio depende de encontrar el equilibrio adecuado entre la independencia de una start-up y las ventajas relevantes del negocio existente. El CEO necesita encontrar a alguien con las capacidades empresariales y operacionales para dirigir el negocio, además de las habilidades de influencia y colaboración más blandas para poder trabajar bien con los miembros del negocio incumbente. 4. De a los líderes de la compañía principal una participación en el éxito del nuevo negocio. Inevitablemente, habrá conflictos, a medida que el nuevo negocio crece y opera, el negocio existente puede comenzar a percibirlo como una amenaza, llevando a una dinámica contraproducente y de pérdida de valor. En estos casos, será necesario que el CEO esté preparado para trabajar con los líderes funcionales o de negocios correspondientes para resolver el problema. 5. Comunique apropiadamente, gran parte del éxito se basa en qué tan bien lo hacen. En el contexto de apoyar un nuevo negocio, los CEOs a menudo subestiman lo sistemáticas y persistentes que deben ser las comunicaciones y cuánto pueden afectar el resultado del nuevo negocio. Como cuarta prioridad, está la tecnología como la base del crecimiento. Construir un nuevo negocio implica inevitablemente nuevas y mejores tecnologías. Esto se resalta cuando se busca nuevas oportunidades de negocios ecológicos y aquellas buscan obtener el máximo valor de su transformación digital. Aunque ese es sólo el comienzo; la tecnología siempre está evolucionando, ofreciendo nuevas oportunidades a los CEOs que buscan transformar su negocio. El éxito de las transformaciones digitales, y de las transformaciones en general, siempre ha sido difícil de lograr y el desafío solo se ha agudizado en los últimos dos años, cuando la adopción de las tecnologías digitales se aceleró drásticamente. Ahora, las organizaciones sienten mayor presión para tomar decisiones de negocios relevantes no solo a un ritmo más veloz sino también en áreas de negocios que pueden no tener experiencia previa. Analizamos de cerca qué están haciendo las compañías con mejor. Si bien muchos de los desafíos tradicionales para la transformación digital continúan, tres nuevos factores han surgido como críticos para capturar valor de ellos en la actualidad - y en el futuro: El uso de tecnología digital para lograr una diferenciación estratégica en el compromiso y la innovación de los clientes en lugar de la eficiencia en costos - y estrategias digitales más audaces. El desarrollo de activos propietarios, como IA, datos y software, en lugar de depender de herramientas estandarizadas - un foco en atraer y desarrollar ejecutivos expertos en tecnología. Una mejor integración general del talento tecnológico en la organización en lugar de simplemente obtener nuevo talento tecnológico puerta. Como quinta prioridad para el CEO se encuentra el camino hacia net zero. En la pasada COP26, las promesas de los líderes empresariales de apuntar a reducir a cerca del 90 por ciento de las emisiones de CO2 indicaron que el sector privado estaba verdaderamente comprometido por primera vez. Felizmente, a pesar del difícil escenario que ha atravesado el mundo con la creciente inflación, la guerra en Europa, inseguridad energética y una potencial recesión global, los objetivos de sostenibilidad, competitividad económica, asequibilidad y seguridad nacional se han logrado mantener y encajan como nunca antes en el panorama empresarial. Hoy, existe potencial para forjar una estrategia de sostenibilidad resiliente que cree un ciclo virtuoso de gestión de shocks de corto plazo, reforzando las perspectivas de un futuro energético asequible, limpio y seguro; y mejorando la creación de valor de las empresas y su competitividad a largo plazo. Finalmente, la sexta prioridad es el capital humano, condición fundamental para hacer realidad todo lo anterior. En los últimos años, el contrato con los trabajadores se ha vuelto más transaccional de lo deseado. A raíz de la pandemia, los CEOs necesitan encontrar un nuevo esquema de compromiso con sus equipos de trabajo. Los CEOs necesitan pensar en profundidad acerca de la oficina del futuro, un lugar donde los trabajadores quieran estar - para ver a sus amigos, basarse en nuevas ideas, y encontrar el significado suficiente en su trabajo como para sobrevivir la siguiente semana de video llamadas. El CEO es el máximo estratega de la compañía y también el integrador final, encargado de identificar los problemas que enfrenta la empresa y formular una respuesta. Para lograrlo, requiere una amplia variedad de perspectivas contradictorias: de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera; un telescopio para ver el mundo y un microscopio para romperlo; una vista instantánea de los problemas inmediatos y una serie de intervalos para ver en el futuro. Por _ Carlos Buitrago, socio de McKinsey & Company y Office Manager de McKinsey en Ecuador.