Sayta Nadella, nuevo CEO de Microsoft

En la primavera de 1990, Nadella trabajaba a contrarreloj para completar su tesis sobre algoritmos informáticos y lograr graduarse en dos años. ¿Podríaencontrar suficientes horas en eldía? El profesor de la UWM, K. Vairavan,recuerda haber entrado una mañanaen el laboratorio de informáticay ver un saco de dormir en un rincón.Era el truco de Nadella para ahorrar tiempo, una forma de realizar investigaciones de laboratorio hasta las tres de la mañana, dormir un rato y luego seguir adelante. Desde entonces, Nadella no ha dejado de sorprender a sus jefes. Se unió a Microsoft en 1992 y en 2011 llegó a ser uno de los cinco vicepresidentes ejecutivos que rendían cuentas directamente al CEO Steve Ballmer. Cuando Microsoft comenzó la búsqueda de un nuevo líder en agosto pasado los directivos señalaron a Nadella como un gran candidato para el futuro, una vez que tuviera un poco más de experiencia. Más tarde examinaronel caso más de cerca. Les gustó loque vieron. El 4 de febrero se anunció que Nadella, el hombre delgado de 46 años de edad y gafas modernas, sería el próximo líder de Microsoft. A las empresas bien administradas les gusta ascender a los suyos. Las compañías disfuncionales contratan a gente de fuera para contener la calamidad.La caza de Microsoft durante seis meses para conseguir un nuevo CEO –que incluyó un coqueteo público con Alan Mulally, entonces CEO de Ford, de 68 años de edad, como el posible artista que daría un giro a la compañía– sugiere la pregunta: ¿Microsoft está bien dirigida o es disfuncional? La respuesta,por supuesto, es que es ambas cosas a la vez. De acuerdo con la mayoría de las métricas financieras, Microsoft es una máquina bien engrasada. El año pasado registró ventas por 21.900 millones de dólares, lo que refleja una ganancia muy alta del 28%. La marca Microsoft es tan conocida como la Coca-Cola y el cristianismo; las franquicias Windows y Office cuentan cada una con más de 1.000 millones de usuarios en todo el mundo. Sin embargo, la tasa de crecimiento de Microsoft ha caído desde el 15% anual a mediados de la década de 2000, para colocarse en el 6% actual. Los ambiciosos lanzamientos de productos de la última década, como el motor de búsqueda Bing, el Windows Phone olas tablets Surface, han ganado diminutas participaciones de mercado aun gran coste. Existe la percepción en Silicon Valley de que Microsoft no puede innovar más. A los propios directivos de Microsoft les preocupa que bajo Ballmer la cultura llegara a ser demasiado arrogante, por lo que será difícil para la compañía de Redmond (Washington) alcanzar a sus rivales más veloces, como Google, Apple y Amazon. Además, parece complicado que un candidato interno arregle tales problemas tras tolerar, durante diez años, todos los errores que ha cometido la compañía. ¿Será capaz de mirar a la empresa con nuevos ojos y decir ‘¡Ya basta!’?. En 100 días Nadella se ha denominado a sí mismo como el anti Ballmer, a pesar de que su gabinete de prensa insiste en que tal rechazo no es real. La chulería que golpeaba las mesas está fuera; la curiosidad bonachona, dentro. Los antiguos modelos de negociose están rompiendo. Se habla menos de aprovechar las oportunidades de millones de dólares o alcanzar objetivos financieros, y más de invertirlas utilidades para ganar hordas de nuevos usuarios. Nadella tendrá una gran cita en julio,cuando se espera que explique su estrategia a los analistas de Wall Street en una sesión informativa de un día completo. El titular probable que saldrá de esa reunión será: “Dadme margen de acción en las ganancias a corto plazo para poder poner en marcha de nuevo el motor de crecimiento”. Parte de la agenda de transformación de Nadella implica solucionar asuntos internos antes de compartir públicamente sus puntos de vista. Ballmer fue un CEO que a menudo dejaba que la retórica primara sobre los resultados. Actualmente, está evitando entrevistas para poder concentrarse en los clientes, socios, empleados y accionistas. No obstante, después de conversar con más CEO’s de grandes empresas tecnológicas, ex compañeros de trabajo desde la década d e1990... es posible montar una imagen clara de cómo es el nuevo jefe y hacia dónde se dirige. TRAS DIEZ AÑOS TOLERANDO LOS ERRORES DE MICROSOFT, ¿SERÁ CAPAZ NADELLA DE VERLO Y DECIR ‘BASTA YA’? Todo comienza con el instinto de Nadella para poner los productos adecuados en el mercado. “Es muy fuerte técnicamente”, dice el presidente de Workday, Aneel Bhusri. “Es un innovador. Sabe que incluso las mejores ideas noempiezan luciendo como algo enorme”. Para mantener la relevancia de Microsoft y restaurar el crecimiento a dos dígitos, Nadella debe hacer de la empresa un socio indispensable en la nube, la mega tendencia en la que los clientes corporativos se deshacen de sus centros de datos físicos y de software para optar por acceso ininterrumpido vía Internet a los servicios remotos alojados por alguien más. El gasto de capital de Microsoft casi se duplicóel año pasado a 4.300 millones de dólares, en medio dela construcción de centros de datos enfocados en la nubehacia todas partes, desde Iowa hasta Brasil. Amazon siguesiendo el líder de la plataforma de la nube, con Google, Salesforcee IBM en posiciones clave, pero Microsoft ha emergidocomo el claro número dos, con la tasa de crecimientomás rápida de todos, según Synergy Research Group. “Satyaentiende perfectamente la nube”, dice Bhusri, de Workday. “Creo que va a empujar agresivamente a Microsoft en esa dirección”, afirma Jim Goetz, inversor de Sequoia: “Microsoft tiene un grandioso canal de comunicación con los directores de Información de las empresas, y una gran oportunidad de aprovecharlo”.Tradicionalmente, Microsoft se vendía a sí misma como “latienda de software” que tenía todo lo necesario. La nubele convierte en un ecosistema de alta tecnología que incluyemuchos gastos en Google, Amazon, Oracle y otros. Cuando Nadella habla de la estrategia “primero móvil, primero la nube” –y lo hace sin cesar–, señala un gran deseo de encontrarse con los usuarios a mitad de camino, asegurándose de que Microsoft se muestra agradable en el nuevo mundo. Porque Nadella conoce el poder de ser agradable.Sonríe mucho. Hace comentarios modestos acerca dela tendencia de la gente a asumir que es vegetariano (no loes). Cuando celebra reuniones uno a uno, la gente lo calificade “oyente fabuloso”.La red de recolección de información de Nadella está activatodo el tiempo. De vuelta a Redmond, después de susgiras, Nadella sabe cosas que sus competidores desconocen. Para difundir su ética les ha recomendado a sus empleados La comunicación no violenta, un libro que insta a escuchar con respeto en lugar de dar la clásica réplica de Microsoft:“¡Esa es la idea más estúpida que he escuchado!” .Por ahora, Nadella goza de una aprobación en su empresa que alcanza el 86%, de acuerdo con Glassdoor, el sitio de retro alimentación hecho por los empleados, frente al 47%del año pasado de Ballmer, aunque el porcentaje de Nadella seguramente se reducirá cuando haga los recortes de gastos prometidos a Wall Street. Cuando Satya Nadella optó por una carrera empresarial en1990, uno de sus compañeros de la UWM le preguntó porqué no hacía un doctorado. “No lo necesito. Yo voy a contratara los doctores”, respondió. Inicialmente, el joven ingenieropasó de un lugar a otro sin descanso hasta que seunió a Sun Microsystems, donde ayudó a construir un softwarede correo electrónico. En 1992 renunció. Tenía planes para asistir a la escuela de negocios Booth de la Universidad de Chicago y convertirse en un banquero de inversión, pero Microsoft le ofreció un trabajo en su división de Windows NT. Nadella renunció a su plan de hacer un master tras un programa de fin de semana. Se dirigía a Redmond. Unirse a Microsoft a principios de 1990 era como ir a Hollywooden la década de 1920 para hacer películas. ºEl software se extendíapor el mundo, las acciones de Microsoft se habían disparado hastaun 122% anual y las oportunidades eran infinitas. Pero la biografíaofi cial de Nadella va más allá del boom de las puntocom y su crisisentre 1998 y 2002. La experiencia que obtuvo en esa época ha podidoinfl uir en cómo se enfrenta actualmente a las operaciones difícilesde Microsoft. En vez de trabajar bajo la seguridad de las grandes divisiones de Offi ce o Windows de Microsoft tras el colapso de la fiebre de Internet, Nadella se convirtió en un ejecutivo de bCentral, un efímero intento por apoyar sitios web de pequeñas empresas. “Fue horrible”, recuerda Doug Burgum, el jefe de Nadella durante buena parte de ese periodo. “Satya y yo cerrábamos empresas portodos lados. Cuando liquidábamos una compañía, les preguntaba si quedaban activos recuperables. Me decían: ‘Sí, un sofá’. Yo preguntabasi se trataba de algún término técnico para describir un tipo desoftware que yo no conocía. Me decían ‘No, es una pieza de mobiliario’. Eso era todo lo que podíamos recuperar”. Burgum estima que Microsoft perdió 70 millones de dólares en esa locura. Constructor por naturaleza, Nadella aprendió a reducir costos en tiempos difíciles, incluso aunque eso significase despidos y el reconocimiento de su fracaso. Él y Burgum reconstruyeron su división como Microsoft Business Solutions, basándose en los puntos fuertes de Great Plains Software, una empresa de servicios para empresas que Burgum había vendido a Microsoft en 2001. “No creo que ningún activo de bCentral haya sobrevivido”, afirma Burgum. “La única cosa buena que obtuvimos de ella fue Satya”, agrega. En 2007, Nadella finalmente tuvo su oportunidad de contratar tantos doctores como su atrevimiento le permitiera. El CEO de Microsoft, Ballmer, convocó a Nadella para hacer ingeniería en la división de servicios online de la compañía, en los que Microsoft apenas competía contra el rey de la categoría, Google. Microsoft gastó miles de millones tratando de convertir su rebautizado motor de búsqueda, Bing, en un rival global serio, una lucha que continúa hasta nuestros días. El talento de la era Nadella refinó significativamente los algoritmos de Bing, pero los usuarios apenas reaccionaron a esto. En los años finales de Ballmer como CEO, los intentos de sacar adelante diferentes productos fracasaron uno tras otro: teléfonos con Windows Phone, reproductores de música Zune, tabletas Surface...Tras cuatro años de esfuerzos con Bing, Nadella ganó un puesto más interesante en 2011, dirigiendo el negocio de servidores y herramientas de Microsoft. Entre las responsabilidades que asumió Nadella se encontraba una pequeña pero prometedora iniciativa en la nube de Microsoft: Azure. La forma en la que el ejecutivo abordó el potencial de Azure, y cómo expandió ese negocio un 150% al año, dice mucho acerca de la forma en que opera. Azure se encontraba en una encrucijada cuando Nadella tomó el mando.Fue construida para desafiar el servicio en la nube de Amazon, líder del mercado con sus Amazon Web Services (AWS), los cuales habían sido puestos en marcha varios años atrás. Se suponía que Azure también debíaatraer a los clientes porque podía satisfacerla mayor parte de sus necesidadesinformáticas con otros productosde Microsoft. Si querías que Azure presentara un sistema operativo Windows, Microsoft se enorgullecía de tenerte como cliente. Si preferías el enfoque de su rival Linux (que Ballmer una vez llamó un “cáncer”), no era tu día de suerte. Para determinar el próximo movimiento de Microsoft era hora de abandonar Redmond. Todd McKinnon, CEO y cofundador de lo que entonces era una diminuta startup de San Francisco llamada Okta, recuerda que Nadella se aparecía en jeans para ver cómo Okta utilizaba la nube. “Nousamos Azure”, dijo McKinnon. “Usamos AWS”. Nadella se encogió de hombros. No era una visita comercial, sino algo que estaba a la mitad de camino entre la investigación industrial y el espionaje. Al final de la visita de una hora, Nadella había dibujado un mapa detallado de lo que nuevas empresas como Oktaquerían de la nube. En los siguientes meses se reunió con al menos otrassiete startups. Esas conversaciones inspiraron a Nadella para ofrecer Linux a un precio especial, más bajo que Azure (renunciando a los derechos de licencia de Windows para mantener contentos a los clientes). La decisión iba en contra de los métodos habituales de Microsoft, tanto que más tarde se convirtió en el tema de un caso de estudio de la revista Harvard Business Review. Azurees, entre los cinco principales servicios de infraestructura en la nube, el que más está creciendo según los datos de Synergy Research Group, con un incremento de un 154% en ingresos el pasado año. Tal flexibilidad guió a Nadella en unade sus primeras decisiones como CEO, el pasado marzo, cuando Microsoft anunció –por fin– que lanzaría una versión de Office para el iPad. Nadelladijo que habría versiones gratuitas desólo lectura de Word, Excel y Power-Point. Para crear documentos, los usuarios podrían usar la versión web de Office 365 por 99 dólares anuales. Microsoft había estado preparando una especie de lanzamiento de Office para la tableta de Apple durante mucho tiempo. Sin embargo, en la era pre Nadella el proyecto no podría haber arrancado de manera tan agresiva, tanto en la función básica gratuita como en el mensaje estratégico. “Nuestro compromiso es asegurarnos de llevar Office 365 a todas partes”, dijo Nadella. “Eso significa a través de la web, a través de todos los teléfonos, a través de todas las tabletas”. Analicen esas frases. El nuevo jefe acababa de declarar que la mejor aplicación de software de Microsoft era demasiado importante como para permanecer atada a Windows. Dentro de Microsoft, si Nadella quiere una lluvia de ideas sobre estrategia –o incluso si no– Bill Gates siempre está en escena. El fundador de 58 años renuncióal puesto de CEO en 2000, peronunca se ha ido del todo. Durantela era Ballmer, Gates era presidente no ejecutivo de Microsoft; hoy es “asesorde tecnología” de Nadella. Ya en 2005 Nadella había descubierto la manera de relacionarse con Gates. En vez de ser un adulador o mantenerse a la defensiva, relatan testigos oculares, Nadella dominó el arte de plantear enigmas estratégicos a Gates.El hombre más rico del mundo es un apasionado de las discusiones y no hay nada que ame más que embarcarse en la búsqueda de la solución de un problema. Nadella está bien posicionado para descubrir el lado empresarial de la casa, de donde provienen el 58% de sus ganancias y el 75% de sus ingresos,de acuerdo con Evercore Partners. El trabajo más duro es encontrar rápidamente qué hacer con el tambaleante lado del consumidor de Microsoft: móviles, Xbox, msn y Skype. Cuando Ballmer decidió comprar la división de teléfonos móviles de Nokia el año pasado, hay quien dice que Nadella tenía dudas. Pero hasta elmomento, Nadella ha estado en modode escucha. Se cree que las consolas Xbox son modestamente rentables, aunque no lo suficiente como para justificar las decenas de miles de millones que Microsoft ha inyectado en esa partida. Los más leales sostienen que todo negocio de consumo tiene un valor estratégico. “Probablemente el consejo le dará por lo menos uno o dos años para solucionar el lado de los consumidores”, dice John Connors, ex director financiero de Microsoft y ahora parte de Ignition Partners.“Pero no le dará diez años”. Los directivos no tienen por qué preocuparse de que Nadella deje pasar el tiempo. Uno no consigue ser el CEO de Microsoft a los 46 años moviéndose lentamente. Y estén atentos por si el nuevo jefe trae su bolsa de dormir al trabajo.