Para una gestión de la reputación responsable

Ya no son simples proveedoras de productos a cambio de recursos (de muy variada tipología además de económicos: naturales, sociales, etc.), sino agentes imprescindibles en la cohesión del corpus social a través de una serie de políticas inclusivas y comportamientos responsables. El pasado mes, ya apuntamos dos características de esta gestión responsable aplicada a la Comunicación: Transparencia y Simbología. En este vamos a poner el foco en otras tres esferas básicas de la actividad corporativa, como son la Estrategia, la Organización y la Gestión. Sumadas todas estas características forman lo que podríamos denominar un Decálogo de la gestión de la reputación responsable. “LO QUE NO PUEDE MEDIR NO SE PUEDE GESTIONAR. ESTO TAMBIÉN ES VÁLIDO PARA LA REPUTACIÓN” ESTRATEGIA 1. Visión. Una empresa necesita formular su estrategia mediante una visión de marca: un posicionamiento que explique cuál es su promesa principal para sus stakeholders (lo que implícitamente supone la identificación y conocimiento exhaustivo de estos). Para conseguir reputación es preciso dotarla de un contenido. Esta visión se formulará en términos sencillos, claros, y deberá estar alineada con el negocio. 2. Diferenciación. Para que una visión sea efectiva ha de conseguir posicionar a la empresa de manera diferencial con respecto a su competencia. Esto no es sólo un planteamiento de comunicación –como habitualmente se cree– sino de estrategia de negocio. Es especialmente relevante en tiempos de crisis, en los que para conseguir los comportamientos alineados de los stakeholders (comprar, invertir, solicitar empleo…) la empresa ha de ofrecer algo distinto que la haga resaltar sobre el resto y ser preferida. 3. Coherencia y consistencia. La experiencia que la empresa ha de transmitir a los grupos de interés y su comunicación han de estar alineados con la visión de la compañía. Se trata de hacer lo que se dice y decir lo que se hace (“walk the talk and talk the walk”) en cada punto de contacto. Cada pequeña decisión tomada por cualquier miembro de la empresa y que repercute en un stakeholder ha de ser plenamente coherente con el posicionamiento de la organización. Además es preciso un alto grado de estabilidad en el tiempo de la estrategia (consistencia) para que llegue a calar en los grupos de interés. Con independencia del momento en el que se esté (y más si es un período crítico, para la empresa o por el contexto), las personas necesitan confiar. Nada mejor para ser fiable que ser previsible y mantener tu palabra. ORGANIZACIÓN 4. Compromiso del líder. La gestión de la reputación de una empresa exige el compromiso expreso notorio del primer ejecutivo. De no ser así, resulta casi imposible plantearse una gestión efectiva de la reputación corporativa. El papel del líder es fundamental para conseguir el alineamiento de toda la organización, sin el cual no es posible conseguir la coherencia y consistencia mencionadas en el punto anterior. El gestor de la reputación ha de tener su apoyo. Por otra parte, los mensajes del líder son claves en tiempos de crisis, pues reflejan el punto de vista de la organización ante la coyuntura existente, transmite confianza (o no) y puede llegar a personificar la reputación de la empresa (buena o mala). 5. Integración de las áreas funcionales y de negocio. La gestión de la reputación se puede ubicar en diferentes puntos del organigrama dependiendo de cada organización (Comunicación, Recursos Humanos, Marketing o incluso Operaciones). Todos influyen en la reputación de la compañía, por lo que con independencia de quien lleve la palabra reputación en su cargo necesitará de los demás para realizar su cometido. Esto se puede gestionar mediante comités transversales o mediante dependencias jerárquicas, pero el trabajo ha de ser de todos, pues de sus actuaciones, comunicación e interrelaciones con los grupos de interés resulta la reputación de la compañía, y por tanto han de estar alineadas. 6. Compromiso de los empleados con la estrategia de la compañía. Los empleados son la empresa, su cara visible. Son la mejor correa de transmisión de la estrategia y en buena parte los artífices de la reputación. Si ellos no se creen la estrategia, o si ellos la boicotean, por más esfuerzo que haga el líder y los demás gestores de la reputación se transmitirán mensajes y experiencias disonantes a los grupos de interés. Tener su compromiso es especialmente relevante. GESTIÓN 7. Sistemas de indicadores. Lo que no se puede medir no se puede gestionar, y al igual que en las áreas de marketing o finanzas se usan variables cuantitativas para establecer comparaciones, fijar objetivos y controlar resultados, eso mismo es necesario para gestionar la reputación. La reputación tiene un impacto directo en la cuenta de resultados debido a que permite incrementar ingresos y reducir costes. Es preciso establecer el sistema de indicadores que permita establecer prioridades y desarrollar planes de acción que incidan sobre aquellas variables con mayor impacto. 8. Mapa de stakeholders. El punto de partida para un plan de gestión de la reputación de una empresa es entender quiénes son sus grupos de interés: aquellas personas sobre las que la actividad de la empresa tiene una influencia determinada, y aquéllas que influyen sobre la empresa. Hay que analizar los grados de influencia y en función de los mismos establecer prioridades.