Llegué por primera vez a América Latina en el 1997 y desde entonces he estado vinculada a la educación y el desarrollo de temas de liderazgo y gobernanza en la región. Durante estos 27 años—12 de ellos desde España—he tenido la oportunidad de interactuar con líderes de la región, del sector privado y público, de multinacionales y pequeñas y medianas empresas, de una gran variedad de industrias. Desde 2013, termino cada fin de año académico con un programa con extraordinarias mujeres de más de 10 países que comparten el alto nivel de retos, correspondientes al primer ejecutivo de una organización. Todos los años se reconfirman en nuestras tertulias la percepción sobre los tipos de desafíos que enfrentan. En todos estos años, además, he podido constatar que los CEO comparten retos comunes: los contextos convulsos, la aceleración de las disrupciones tecnológicas, los cambios demográficos, la escasez de talento excepcional, así como las crísis reputacionales que salpican los panoramas empresariales constantemente. Las mujeres CEO, por otro lado, tienen desafíos específicos, relacionados con su integración en los sistemas de gobernanza, el tiempo para desarrollar redes en la misma medida que sus pares masculinos o la percepción sobre su liderazgo. En general, a pesar de los avances de la región en muchos aspectos, el camino hacia la cima para las mujeres en los negocios aún está plagado de obstáculos culturales y estructurales. Por ello, cuando conversamos acerca de las estrategias que podrían desarrollar para abrir nuevos espacios estratégicos y de confianza, encontramos que para las mujeres CEO puede ser aún más apremiante promover sistemas de gobierno corporativo basados en la mayor diversidad de perspectivas provenientes de un mayor número de nacionalidades, generaciones, profesiones, además de género. En un estudio que realizamos en el INCAE Business School sobre Emprendimiento Femenino en América Latina encontramos, por ejemplo, que las mujeres pueden tener el mismo sesgo de género, contando con más mujeres que hombres en sus equipos directivos, jugando esta situación en detrimento de la calidad de gobernanza de sus organizaciones. Durante las conversaciones con las mujeres líderes en nuestro programa del fin del año, concluimos que es también una prioridad ser capaces de crear estructuras organizativas sólidas, de confianza, que les permita compaginar la complejidad de sus agendas. Hay que liberar espacios para las actividades prioritarias: promover el propósito de la organización, identificar oportunidades de crecimiento y diversificación, definir y ejecutar estrategias innovadoras, desarrollar talento para generar fuentes de ventaja competitiva o simplemente filosofar acerca del futuro de los negocios, como tan bien lo saben hacer sus contrapartes masculinas. Los desafíos únicos que enfrentan las mujeres CEO en América Latina Uno de los principales retos es navegar un entorno cultural—resultados de una estructura histórica de la sociedad—que ha favorecido que más hombres ocupen posiciones de liderazgo. La confianza, por ejemplo, es un factor crucial en el contexto empresarial latinoamericano, especialmente en las relaciones de negocios. Las autoras suecas Anna Ljung y Cecilia Pahlberg encontraron, en un estudio sobre los procesos de estrategia subsidiaria en América Latina, publicado en la European Business Review, que el compromiso y la confianza juegan un papel importante en la comprensión de estos procesos, ya que están influenciados por relaciones de interdependencia en un contexto amplio de red. Según las autoras, esto implica que la confianza es importante no solo para las operaciones internas, sino también para las relaciones externas que mantienen un negocio. Factores culturales como los roles tradicionales de género también pueden afectar la percepción y el establecimiento de la confianza en las relaciones de negocio. The Reykjavik Index for Leadership, estudio realizado por el Kantar Group, comprueba este aspecto. En su análisis comparativo sobre las percepciones sobre hombres y mujeres en puestos de máxima responsabilidad reportó durante la pandemia que la confianza en las mujeres CEO estaba bajando, incluso en los países más desarrollados. En el estudio que realizamos con un equipo de colegas de INCAE Business School y de la Universidad de Bristol sobre las juntas directivas en América Latina, las directoras encuestadas reforzaron la importancia de la cultura del directorio y el estilo de liderazgo del presidente del mismo para que sus voces puedan ser oídas y tengan un impacto similar con él de los otros miembros. Otros estudios, como el GLOBE Project, resaltan la importancia de las dimensiones culturales en la percepción de los CEO (su desempeño, su grado de confianza). En este sentido, las relaciones y conexiones personales en el contexto profesional latinoamericano tienen mayor relevancia en comparación con Europa o Estados Unidos, donde los límites profesionales y personales están mucho más demarcados. En general, los CEO con los que he colaborado a lo largo de los años coinciden que el éxito del máximo ejecutivo depende de la relación de confianza que desarrolla con su junta directiva. Este aspecto es importante en mayor medida en América Latina que en los Estados Unidos, por ejemplo, en donde el desempeño y los resultados siguen siendo el principal aspecto evaluado. Podríamos inferir que, por diseño cultural en nuestra región, las mujeres CEO parten con un hándicap mayor en la construcción de la relación con su junta directiva. También te puede interesar: Mujeres en cargos directivos: La importancia de empoderar en liderazgo en las empresas Las mujeres CEO en nuestra región enfrentan también los estereotipos acerca de la figura ideal de la mujer líder. En este sentido, una de las CEO con las que he conversado recientemente me decía que a veces siente que se espera de ella que se comporte de una forma y de la contraria a la vez: debe ser afectuosa, pero con un estilo más directriz, paciente pero capaz de obtener resultados en el corto plazo, persuasiva pero no directa. Estas expectativas contradictorias se observan más en los grupos regionales o familiares con fuerte cultura local. En los entornos de las multinacionales con actividades en la región se cuenta, afortunadamente, con prácticas organizativas más desarrolladas y estrategias de desarrollo de liderazgo diseñadas en las centrales ubicadas en otras regiones del mundo como Europa o Estados Unidos. Aunque parezca un tema menor, es desgastante, especialmente cuando la mujer que lidera se encuentra con mentores que – partiendo de una muy buena intención—aconsejan como moldear su estilo hacía los modelos estereotipados. Igual que Pigmalión, que intentó crear a la mujer ideal cuando no la encontró en la realidad, estas formas de mentorizar—realizadas con el mejor propósito – en muchas ocasiones minan la confianza y drenan la energía de las mujeres en lugar de reforzarlas. La percepción del estatus social de una mujer que prioriza su carrera en nuestro entorno también es otro factor que juega en desfavor. Asumir el reto de ser empresaria, en el contexto latinoamericano, puede ser visto por la sociedad como aspirar a un estatus social inferior que aquello que otorga estar “bien casada”, según hemos descubierto en una investigación sobre Entrepreneurship y género en América Latina que realizamos en nuestra institución. Por: Camelia Ilie-Cardoza, colaboración especial de Revista Harvard Review of Latin America Imágenes: Generadas con AI de Gamma