El deseo de controlar los riesgos está impulsando a algunas compañías a pasar de modelos “just-in-time” (justo a tiempo) a “just-in-case” (por si acaso), con inventarios más grandes y bases de suministro localizadas cerca del lugar de fabricación o consumo final. En este contexto, la organización de compras es fundamental para mitigar estos riesgos. Las decisiones sobre qué comprar, dónde y cómo hacerlo pueden tener un impacto determinante en el balance de costos, riesgos y fuentes de ventaja competitiva. La agilidad y flexibilidad de la organización de compras en su respuesta a shocks de la oferta y demanda pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso comercial en contextos volátiles. Luego de ya cerca de un año en el Ecuador hemos podido observar empresas muy exitosas en múltiples sectores lideradas por empresarios y emprendedores con mucha ambición. Muchas de ellas logran ser competitivas en mercados internacionales, a pesar de tener la mayoría de sus costos en dólares mientras las demás monedas en el mundo sufren importantes devaluaciones. Si hay una función a fortalecer en este contexto es la función de compras estratégicas, función típicamente observada como operativa o transaccional pero que al ser potencializada al nivel del c-suite a través de un CPO puede ser un gran generador de competitividad incluso en momentos complejos. Es por esto que vemos de suma relevancia compartirles que podría evaluar un CPO con interés de repotenciar su gestión o un recién nombrado CPO llegando a una nueva organización. Conocer el punto de partida Dos dimensiones inciden en el abordaje del rol. La primera es el foco estratégico de la organización de compras que podría alinearse con los objetivos más amplios de la compañía. ¿La reducción de costos es el objetivo principal, o existen otras fuentes de valor, como mitigar riesgos, mejorar la sostenibilidad o acceder a recursos escasos y tecnologías innovadoras? La otra dimensión es la madurez de la función. Algunos CPOs asumen una organización sofisticada que opera en forma eficiente, otros pueden tener que “resetear” una función en problemas, o crear una nueva desde cero. La interacción entre estas dos dimensiones produce cuatro arquetipos que determinan los desafíos principales que enfrentará el nuevo CPO y las prioridades durante los 100 primeros días y en adelante (Gráfico 1). Comprender el contexto Cada nuevo CPO puede adoptar medidas específicas para conocer los drivers de valor básicos y la madurez de su organización. El tiempo dedicado a formar una imagen detallada de la función de compras estará justificado con creces en el largo plazo. Para las organizaciones que ponen énfasis en sus costos, es importante elaborar un “cubo de gasto” completo y creíble. En funciones de compras menos maduras, esto puede llevar una cantidad de tiempo y esfuerzo considerable y tal vez subestimada. Las organizaciones más maduras con un foco en los costos pueden invertir en tecnologías digitales como aprendizaje automático (ML) e inteligencia artificial (IA), para automatizar la clasificación de datos transaccionales e identificar rápidamente oportunidades para generar impacto. En las funciones de compras que persiguen otras fuentes de valor, la tarea consiste en hallar alternativas para apoyar la creación de valor futura. Conocer las prioridades estratégicas de la empresa y los proyectos en carpeta es esencial, al igual que una evaluación de riesgo exhaustiva de la base de proveedores, además de contar con una perspectiva sobre las mega-tendencias que pueden influir en su sector junto con las implicancias de evaluar las decisiones de tipo “make vs. buy”. Involucrar a todos los actores El éxito en compras depende de la colaboración con otros actores dentro y fuera de la organización. Desarrollar relaciones es una tarea que comienza el primer día, y constituye el segundo pilar del plan de 100 días. Dedicar el mayor tiempo posible a conversaciones directas con los clientes internos y con los proveedores y socios externos más importantes tiene como objetivo conocer su percepción de la organización de compras, identificar oportunidades para sumar valor a las relaciones, y comenzar a construir un modelo de colaboración futuro más efectivo. En una organización poco madura, el CPO intentará identificar oportunidades de alto valor para utilizar esos casos como ejemplos de colaboración efectiva. Una función madura, se puede concentrar en los puntos débiles de la relación entre compras y las unidades de negocio, buscando maneras de racionalizar los procesos y crear valor adicional. ara las compañías centradas en los costos, los proveedores claves serán los que representen la mayor porción del gasto de la empresa y mantener conversaciones con ellos es clave. Para las funciones de compras que priorizan el valor sobre los costos, el CPO podrá sumar proveedores más pequeños que ofrezcan tecnologías críticas o con potencial de innovación. Una vez conocidas las necesidades de todos los stakeholders, los CPOs pueden aprovechar ese conocimiento para diseñar un modelo de gobierno efectivo que incluya mecanismos para establecer prioridades, estrategias y procesos de soporte y permitir a la función de compras involucrarse en las etapas iniciales del desarrollo de productos o servicios. También delimita las responsabilidades y derechos de decisión a lo largo del proceso de abastecimiento al pago (“S2P”) al establecer qué actores son los responsables naturales por cada paso, para definir las prioridades y competencias requeridas. Crear impacto El imperativo principal para todo CPO es crear valor. Contrariamente a la creencia de que el inicio de un nuevo rol se centra en el aprendizaje y la definición de una estrategia, los CPOs tienen la capacidad – y muchas veces la expectativa– de lograr impacto significativo durante sus 100 primeros días, dentro de los cuales puede crear un producto viable mínimo (MVP) o prueba de concepto de la estrategia que planea adoptar, aplicarla rápidamente en proyectos reales y usarla para capturar rápidamente valor en la organización. Esta estrategia permite a los CPOs refinar y testear su abordaje antes de implementarlo, generar resultados que demuestran el potencial de sus ideas y hacer más fácil obtener el apoyo del CEO y otros ejecutivos. Las oportunidades de generación rápida de valor dependen del punto de partida de la organización. Si se trata de una organización de compras nueva o inmadura, el uso de herramientas básicas puede contribuir a capturar valor significativo como introducir procesos de licitación. Las funciones de compras más maduras y que buscan reducir sus costos a menudo obtienen resultados rápidos gracias al uso de herramientas digitales inteligentes, como sistemas modernos de análisis del gasto que ayudan a extraer más valor de la información disponible. Cuando el objetivo es el valor y no solo los costos, las ganancias rápidas pueden ser más difíciles de obtener. La prioridad suele ser involucrar a la función de compras de manera más estratégica con el resto de la organización formando equipos multi-funcionales para perseguir fuentes de valor ya identificadas y detectar nuevas oportunidades. La creación de valor a largo plazo incluye trabajar en una estrategia de talento, contratando personal para cubrir brechas de competencias, ajustando roles e invirtiendo en capacitación, pudiendo también implementar nuevas herramientas, tecnologías y metodologías. Para una organización relativamente poco madura, eso puede incluir el diseño de una metodología formal de gestión de categorías, en tanto que las funciones más sofisticadas desearán cosechar los beneficios de las tecnologías digitales y crear valor a través de la innovación. Elaborar un plan de 100 días Con base en las tres prioridades descritas – entender la organización, involucrar a los stakeholders y generar impacto – un nuevo CPO puede elaborar un plan para sus primeros 100 días de gestión con el objetivo de movilizar a la organización de compras y generar valor para la compañía. El primer mes se enfoca en la recopilación de información. El objetivo es desarrollar conocimiento solido del personal, procesos y capacidades de la organización de compras, sumado a un entendimiento de los desafíos y oportunidades que plantea el negocio (Gráfico 3). El segundo mes se enfoca en la acción, con proyectos para extraer valor en categorías estratégicamente importantes y con el mayor potencial de impacto. Se abordan oportunidades de beneficios rápidos y se sientan bases para iniciativas dirigidas a crear valor en el largo plazo. se recomienda también analizar las capacidades, herramientas y procesos que ayudarán a mejorar el desempeño. El tercer mes se centra en el impacto. Este es el momento para que el CPO logre la aprobación de sus planes por parte del equipo ejecutivo, apoyando sus argumentos con los resultados preliminares obtenidos. Con la luz verde de la dirección, la organización de compras estará en condiciones de avanzar en todos los frentes, implementando nuevos procesos y trabajando para generar valor sostenible en el largo plazo (Gráfico 5). La lista de tareas para un nuevo CPO es abrumadora: desde identificar posibles nuevas fuentes de valor hasta ganar la confianza de actores internos y externos. Poniendo el foco en las fuentes de valor más importantes y utilizando una metodología ágil, el CPO puede alcanzar esos objetivos y al mismo tiempo lograr rápidamente ahorros y mayor valor para su organización. Tomado del artículo “Los primeros 100 días de un CPO” por Adovi Adote, Riccardo Drentin, Samir Khushalani, y Fabio Russo Por _ Carlos Buitrago, socio de McKinsey & Company y Office Manager de McKinsey en Ecuador