<table cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%" class="entresacadoTexto"> <tbody> <tr> <td>La idea de maximizar el valor de los accionistas tenía que ver con medir la última línea y focalizarse en los resultados. En ese sentido la medición de indicadores y la creación de herramientas para ello se hizo crucial. A principios de la década de los 90 -y reconociendo que los negocios eran algo más que solo temas financieros-, Robert Kaplan y David Norton introdujeron el concepto de balance scorecard con el objetivo de permitir a los ejecutivos un monitoreo o un cuadro de mando más amplio y así identificar si la estrategia estaba bien implementada o no. Es así como, además de los clásicos indicadores financieros, ingresaron variables de procesos y operaciones entre muchas otras áreas.<br /> <br /> Durante los últimos años y con el fin de mejorar este tipo de herramientas las empresas han desarrollado y profundizado esta herramienta, sin embargo, en los últimos años surgieron algunas voces que comienzan a preguntarse ¿qué hay después del balance scorecard? ¿El balance scorecard ha muerto como herramienta de gestión? ¿Existen otras mejores? ¿Es el cuadro de mando integral una de las causas de la falta de alineamiento interno en las organizaciones?<br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">¿Es el balance el problema?</span><br /> <br /> La discusión sobre la pertinencia y efectividad del balance scorecard en el contexto actual se hace difícil. Es cierto que varios han culpado a dicha herramienta para justificar ineficiencias o han desechado su valor para hacer gestión interna. Pero también es cierto que muchas empresas la siguen utilizando con gran éxito.<br /> <br /> Lo cierto es que en la complejidad actual el problema no está dado por la herramienta que utilicemos.Hoy en día la discusión está en otro nivel. Antes de decidir las herramientas a utilizar es importante conocer,qué se quiere construir. Recién allí podemos definir si lo que tenemos nos sirve o no.<br /> <br /> En este sentido el trabajo de Christensen, Marx y Stevenson (2006): ‘Las herramientas de la cooperación y el cambio’ nos ayuda a colocar las piezas más ordenadas. En el fondo lo que en ese trabajo se discute es respecto al nivel del consenso que existe en los qué (lo que queremos) y en los cómo (causa/efecto). El gráfico que se presenta en el Esquema 1 muestra las herramientas a las cuales hacen mención los autores. De esta manera aquellas que tienen relación con la gestión tienen un mayor nivel de validez cuando estamos de acuerdo en los cómo pero no necesariamente en los qué.<br /> <br /> Por ello, y bajo el supuesto de que en la actualida del mundo empresarial es volátil, incierto, complejo y ambiguo (más detalles ver sección tendencias Revista Ekos septiembre 2012) para generar mayor valor se debe buscar mayores niveles de estabilidad. Si es así entonces debemos intentar subir al cuadrante superior que está relacionado con los temas de cultura.Por lo tanto, no podemos hablar del beyond balance o el balance scorecard 2.0 si es que no tenemos claridad respecto al qué.<br /> <br /> Es cierto que las métricas son necesarias en cualquier organización, sea esta pública o privada. Pero,lo fundamental está en generar los consensos sobre la visión. Por ello, más allá de la discusión del balanceen sí mismo, la tendencia actual está puesta en una discusión más filosófica y que tiene que ver con el rol de las empresas en la sociedad<span style="vertical-align: super; font-size: 8pt;">2</span>.<br /> <br /> <img border="0" src="especiales/images/225/98.JPG" /><br /> <br /> Las empresas se enfrentan a un nuevo escenario, más exigente y complejo que en el pasado. Hoy en día, los gobiernos son más activos en materias regulatorias y más sensibles a las preocupaciones sociales. Y aunque esas preocupaciones son tan heterogéneas como la propia ciudadanía,hay algo que las unifica: el cuestionamiento a una lógica empresarial encerrada en sí misma, que no se hace cargo de las necesidades y expectativas de otros actores.<br /> <br /> Pero, no podemos ir tan rápido ¿deben las empresas hacerse cargo? Sí y no. Sí porque de esa manera generan un mayor valor a todos los actores,lo que a su vez maximiza las ganancias de los accionistas, toda vez que adquieren una mayor licencia social.No, si es que estamos pensando que las empresas deben hacer filantropía y poner en riesgo sus utilidades.<br /> <br /> Como podrá apreciar el lector, la solución no es trivial. Por ello cuando las visiones, y por tanto las estrategias,se complican las herramientas también lo hacen.<br /> <br /> En la búsqueda por generar consensos,la literatura sobre management demuestra la relevancia que tiene en la actualidad la sustentabilidad. Y no es que hablamos solo de temas medioambientales o verdes, sino también de la sustentabilidad económica y social. En esta línea, e intentando reflexionar sobre esas visiones,las empresas que triunfen en el futuro deberán:<br /> <br /> <ol> <li>Clarificar su visión, lo que implica un mundo empresarial activo y comprometido con dicha causa, el cual debe ser capaz de innovar y romper las inercias.</li> <li>Asegurar que se cumplan algunas cosas que se comentan en los cuadros de abajo.</li></ol></td></tr> <tr> <td bgcolor="#D9E2FF" width="30%" class="entresacado" style="padding:10px"><span style="color: #ffffff; font-size: 8pt; font-weight: bold;"><span style="color: #000000;">CAPACIDAD DE MIRAR EL ENTORNO Y EN BASE AELLO CONSTRUIR LOS PILARES DEL NEGOCIO.</span><br /> </span><br /> <span style="color: #000000; font-size: 8pt;">En este punto, un caso exitosos es el de Nestlé y su cambio de mirada. Esto no es obvio toda vez que las empresas grandes y con historia traen un nivel de inercia no menor y por lo tanto los cambios no son triviales<br /> <br /> La evolución hacia una mirada abierta al entorno no fue fácil y tardó varios años<span style="vertical-align: super;">3</span>. Peter Brabeck, quien comenzó su carrera a los 24 años en Nestlé, asumió como CEO de la empresa en 1997 (a los 52 años), dispuesto a llevar acabo algunos cambios. Como toda modificación requiere de un escenario favorable, Brabeck pensó que el año 2000 (el comienzo del siglo XXI) era un momento propicio para comenzar la reorientación de la estrategia de Nestlé hacia un foco claro en nutrición, salud y bienestar. Pero implementar este modelo no sería tarea fácil.<br /> <br /> Los cambios en grandes organizaciones toman tiempo, la alineación interna y externa es compleja, la multiplicidad de actores con diferentes intereses en distintas culturas complejizaba aun más las cosas.<br /> <br /> El desafío de homologar procesos, tener buenas prácticas y sobre todo un modelo de gestión interconectado con una visión de sistema integral, eran los grandes desafíos que esperaban a los trabajadores y consumidores de Nestlé. Un colaborador recordaría cómo la nueva estrategia había cambiado la forma de trabajar “ahora somosmás disciplinados y tenemos exigencias concretas para trabajar con mayor colaboración. La visión de sistema nos fuerza a trabajar en equipo”.<br /> <br /> Nestlé había comprendido los cambios en el entorno y notó que el tamaño de la empresa y la complejidad adquirida en los diferentes productos, en los diferentes canales, hacían que los cambios fueran imprescindibles.</span></td></tr> <tr> <td><span style="font-size: 8pt; color: #000099;">Adaptado de: “Larraín, F; Retamal, I (2011). Estudio de caso. Nestlé: la visión de sistema en lo local”</span><br /> <br /> </td></tr> <tr> <td bgcolor="#D9E2FF" width="30%" class="entresacado" style="padding:10px"><span style="color: #ffffff; font-size: 8pt; font-weight: bold;"><span style="color: #000000;">CONSTRUIR EN BASE A CONSENSO: SER PARTICIPATIVO E INTEGRADOR</span><br /> </span><br /> <font color="#ffffff" size="1"><span style="color: #000000;">Para dar con el diagnóstico y la respuesta correcta,necesitamos involucrar a los distintos stakeholders. Es necesario conocer sus sueños, pensamientos y sentimientos; para de esa manera movilizar sus </span></font><span style="color: #000000; font-size: 8pt;">capacidades y comprometerlos en una estrategia común.Así lo entendió Jorge Gerdau, principal de Gerdau, compañía líder en la producción de aceros largos en el Continente Americano y una de las mayores proveedoras de aceros largos especiales del mundo.</span><br /> <br /> <font color="#ffffff" size="1"><span style="color: #000000;">En 2006, el estado brasileño de Río Grande del Sur se encontraba en medio de una profunda crisis ocasionada por sequías recurrentes, apreciaciones cambiarias, sobre endeudamiento público y mal desempeño económico y social. Representantes del gobierno (estatal y municipal), de los partidos políticos, la sociedad civil, las ONG, las universidades, los empresarios y los trabajadores decidieron tomar el toro por las astas y lanzar la ‘Agenda 2020’.En menos de 15 años, estos actores se propusieron hacer de Río Grande ‘el mejor estado para vivir y trabajar’.</span></font><br /> <br /> <font color="#ffffff" size="1"><span style="color: #000000;">Para que estas cosas sucedan alguien debe tomar el liderazgo y en este caso el mundo empresarial lo hizo a través de Jorge Gerdau; quien recalcó que la responsabilidad de las empresas debe ser en proporción a su tamaño, es decir, empresa grande responsabilidad mayor.</span></font></td> </tr> <tr> <td><span style="font-size: 8pt; color: #000099;">Adaptado de: “Larraín, F; Neme, J; Retamal, I (2011). Estudio de caso. Rio Grande do Sul: un sistema que construye futuro”</span><br /> <br /> <span style="font-weight: bold;">Conclusión</span><br /> Si se tiene claro las visiones, se genera consensos y espacios de confianza entonces se puede pensar en las herramientas para una mejor gestión. Y de esta manera, quizás nos demos cuenta que la guitarra del balance todavía suene bien o requiera ciertos ajustes. Para saberlo no debemos hablar de la pertinencia de éste sino hacernos cargo de la discusión de fondo.<br /> <br /> <br /> <span style="font-size: 8pt; vertical-align: super;">2</span><span style="font-size: 8pt;"> “Crear un mundo social y medio ambientalmente sostenible es, en estos momentos, el gran proyecto de la humanidad. Las empresas son parte indispensable en este proyecto, en colaboración con la sociedad civil y los gobiernos”. Daniel Arenas, Pablo Sánchez & Matthew Murphy; ESADE, Instituto de Innovación Social<br /> </span><span style="font-size: 8pt; vertical-align: super;">3 </span><span style="font-size: 8pt;">Adaptado del estudio de caso: Nestlé la visión de sistema en lo local. Larraín, F y Retamal, I ()</span><br /> <br /> </td></tr></tbody></table> <br /> <br /> <br />