La gestión de la complejidad

POR :XAVIER MARCET |PRESIDENTE DE LEAD TO CHANGE FERNANDO LARRAÍN |DIRECTOR DE DESARROLLO FACULTAD ECONOMÍA Y EMPRESA, UDP Por diferentes razones, las funciones de producción delas empresas han visto una multiplicación del númerode inputs (complejizando dicha función) con los cualesrealizar los outputs habituales con la competitividaddeseada. El incremento de información y de conocimiento no ha dejado de crecer a lo largo de todo el siglo XX y se está revolucionando en el siglo XXI. La gran mayoría de las empresas tienen mucha más información de sus clientes de la que son capaces de digerir. Para muchos la alternativa parece estar entre olvidar una gran parte de los datos que tienen de su contexto o bien incorporarlos en su análisis lo que trae consigo con mayor o menor velocidad una alta probabilidad de quedar paralizado por la cantidad de información. Ahora bien, también existen algunos (pocos todavía) que son capaces de transitar de la parálisis al análisis. El Big Data ofrece nuevas herramientas para procesar los datos masivos que prometen revolucionar el proceso de toma de decisiones. Un ejemplo son las funciones como las APR (Automatic Pattern Recognition). En definitiva, los managers de nuestras empresas se encuentran en la actualidad ante escenarios Tendencias de mayor complejidad. Se mueven en escenarios con más vectores que nunca y deben tomar decisiones en medio de volúmenes de información y conocimiento mucho mayores de lo habitual. Además, todo hay que hacerlo con agilidad porque el factor tiempo cuenta a veces tanto como el factor dimensión para clientes cada vez más informados y exigentes. Hay que moverse en este mundo de nuevas complejidades con rapidez y articular nuevas síntesis que permitan decisiones más frecuentes, tanto en el ámbito estratégico como operativo. Si una de las principales funciones de los directivos es la toma de decisiones, queda claro entonces que las decisiones deberán tomarse en entornos de alta complejidad. Es obvio que muchos de nuestros directivos tienen una gran capacidad de formarse lidiando la realidad que manejan, pero también es cierto que muchos tenderán a tomar decisiones aprendidas en entornos más inerciales y menos complejos. Resolver la gestión de la complejidad requerirá nuevos esfuerzos, y también nuevas habilidades directivas. Los directivos de hoy deben ser muchas cosas a la vez. Requieren de un tipo de liderazgo más basado en su capacidad de servicio que de autoridad jerárquica, deben anticipar visiones y transmitir con su ejemplo la lógica para alcanzarlas. EN EL SIGLO XXI EL MANAGEMENT DEBERÁ RESPONDER A ESTE IMPERATIVO DE LA COMPLEJIDAD. Deben ser directivos capaces de aprender puesto que sus subordinados solamente respetarán a aquellos jefes de los que aprendan. Deben ser buenos gestores en la combinación de objetivos, personas, recursos y prioridades. Deben ser líderes que cultiven la innovación en primera persona dado que delegar la innovación supone condenarla a un perfil incremental y no arriesgar en ninguna innovación radical. Deben moverse cómodamente en escenarios de tecnología y de comunicación altamente cambiantes. Para ejercer su liderazgo no les bastará con una actuación puertas adentro, tanto para las alianzas corporativas como para defender una articulación simbiótica con la sociedad los directivos deberán articular proposiciones positivas para con la sociedad. Se trata entonces de directivos poliédricos que gestionan la complejidad, no que se encandilen con esta. Ante la proliferación de inputs y la rapidez con la que éstos se producen necesitamos managers quesean constructores rápidos de nuevas síntesis. Para ello, su capacidad de leer situaciones y organizaciones así como su empatía con unos clientes cambiantes en sus necesidades y poco fieles son características fundamentales. Construir nuevas síntesis quiere decir guiaren medio de indicadores contradictorios y de inmensidades de datos que se procesan automáticamente. Construir nuevas síntesis quiere decir saber alterar las estrategias sin perder la visión o dar una dimensión táctica a las operaciones sin dinamitar su consistencia estratégica. La gestión de la complejidad será la nueva frontera del management del siglo XXI. El managementsiempre fue complejo pero si ahorahablamos de gestión de la complejidades porque creemos que elsalto de ésta no es incremental sinoradical. Como se demostró enel Global Drucker Fórum celebradoen Viena el pasado noviembrede 2013 es claramente una disciplinaen formación. No hay fronterasclaras ni metodologías maduras.Tampoco está clara la relación con las aproximaciones académicas a los sistemas complejos establecida hasta hoy. Como sucede a menudo, la gestión de la complejidad es antes una necesidad que una obligación(pero en el corto plazo pasará a serlo). Entra plenamente en la necesidadque el management tienede innovarse a sí misma. Las viejasherramientas ya no sirven o dejaun terreno expuesto a la intuiciónque las hace aparecer comopoco consistentes. Que el management no sea una ciencia exacta no quiere decir que pueda hacerse sin moverse en evidencias basadas en datos (y cada vez más en datos masivos). ¿Qué vectores constituyen la complejidad? Un grupo de investigadores y de “practitioners” del management 1 estamos trabajando con una complejidad expresada en nueve vectores: tecnología, innovación, mercados, personas, comunicación, geopolítica, finanzas, operaciones, big data. HACER DE LA COMPLEJIDAD UNA OPCIÓN ES UNA ESTRATEGIA INTERESANTE, PERO REQUIERE NUEVAS HABILIDADES. El trabajo práctico sobre cada uno de los vectores permite definir una agenda estratégica (en aquellos ámbitos dónde una mínima estabilidad permita programar y desplegar acciones) y una agenda de innovación (en aquellos ámbitos dónde la incertidumbre o la aceleración de los cambios no de tiempo a la planificación y requiera exploración). La agenda estratégica combinada con la de innovación basada en dinámicas de gestión dela complejidad ofrece posicionamientos estratégicos más ágiles y capacidades para gestionar el cambio interno y obtener mayores resultados de innovación. Esta agilidad estratégica, fluidez operativa y resultados en innovación basados en la gestión de la complejidad, son una necesidad evidente que requieren alta competitividad para sobrevivir a entornos a cambio acelerado.