La fórmula secreta de Tesla

Hasta ocho robots trabajan en un solo Model S en una rutina coreografiada, realizando cada uno hasta cinco tareas: soldadura, remachado, agarre y movimiento de materiales, modelado de metal e instalación de componentes. Henry Ford y las generaciones de expertos de la industria que le han seguido desestimarían esta configuración por ineficiente: cada robot debe hacer sólo una tarea antes de mover el coche al siguiente. Es una crítica de 3.000 millones de dólares, para ser específicos. Esa fue la cantidad que se esfumó de la capitalización bursátil de la compañía a principios del pasado agosto, después de que Tesla recortara en un 10% sus previsiones de venta para el año, a 50.000 vehículos. Tesla argumentó retrasos en la preparación de los robots para fabricar tanto el Model S como su nuevo crossover, el Model X. “El Model X es un coche particularmente difícil de construir. Tal vez el coche más difícil de construir del mundo. No estoy seguro difícil de construir. Tal vez el coche más difícil de construir del mundo. No estoy segurosi habría alguno más difícil”, dice Elon Musk, el multimillonario fundador y CEO visionario de Tesla, quien también desempeña esos mismos cargos en SpaceX. Pero ni los retrasos ni el dinero ‘quemado’ (1.500 millones en los últimos 12 meses) perturban a Musk. Él sólo quiere enfocarse en hacer el mejor coche del mundo, y el Model S, de 90.000 dólares, puede reclamar ese estatus por derecho propio. Un vehículo totalmente eléctrico que ofrece el equivalente a una semana de conducción con una sola recarga gratuita de cualquier estación de energía solar de la red nacional de Estados Unidos. Pasa de 0 a 100 kilómetros en menos de tres segundos en el modo ludicrous (ridículo), más rápido que cualquier otro automóvil de producción de cuatro puertas en el planeta, y es también el coche más seguro de su clase. Cuando choca con la máquina de pruebas de impactos, dicha máquina se rompe. Puedes encargar un coche online y recibirlo en la puerta de tu casa, recibir actualizaciones de software de forma inalámbrica y alertas de mantenimiento antes de que ocurra algo malo. Además, es bonito. Las manijas de las puertas se despliegan en cuanto te acercas y luego se repliegan para mejorar la aerodinámica. Y no es que sea una opinión de Forbes: la prestigiosa publicación de consumidores Consumer Reports lo seleccionó como el mejor coche en el mercado en general durante los últimos dos años.Ése es el tipo de superlativos que han aupado a Tesla Motors a la cima de la lista Forbes de empresas más innovadoras del mundo en el primer año que se han tenido sufi cientes datos fi nancieros para considerar a la compañía. El concepto de disrupción nunca pudo aplicarse mejor a una empresa que en el caso de Tesla. Durante varios años hemos estudiado de cerca el fenómeno de la innovación disruptiva, identifi cada a fi nales de 1990 por Clayton Christensen, de la Harvard Business School. La cuantifi camos basándonos en la diferencia entre el valor de mercado de una empresa pública y el valor intrínseco medible de su negocio actual —un bono de innovación, si se quiere—. A pesar de todo el ruido —y eso es algo que tratamos de excluir al medir la prima— inicialmente nos desconcertó el creciente éxito de Tesla. A DIFERENCIA DE LAS innovaciones disruptivas clásicas como las computadoras y, en el negocio del motor, las importaciones japonesas baratas, Tesla nunca persiguió la ruta clásica de ir tras la gama baja ni por los clientes sensibles al precio, que buscan lo menos costoso. No persigue a clientes que actualmente no tengan un coche. Los Tesla lucen y se conducen igual que otros coches, usan la infraestructura establecida —como las carreteras— y enfocan buena parte de su innovación de productos a un solo aspecto: el sistema de energía. Esto no encaja en el esquema necesario para tener una disrupción de gama baja de éxito: un caso de estudio tradicional concluiría que Tesla está destinada al fracaso. Ni siquiera Musk estaba seguro al principio. “Yo no pedí dinero para Tesla y SpaceX porque pensé que serían un fracaso”, recuerda. Pero Tesla, en cambio, ha demostrado ser un tipo diferente de disruptor, una versión de gama alta que puede ser igual de problemática para las marcas predominantes. Los disruptores de gama alta producen innovaciones que son un salto natural, lo que hace difícil imitarlos rápidamente. Superan a los productos existentes en atributos críticos desde su lanzamiento, se venden a un precio superior y se dirigen a los clientes más rentables de la competencia, persiguiendo a los compradores más exigentes y menos sensibles al precio antes de extenderse al mercado masivo. Si nos fi jamos en algunas grandes empresas, podremos profundizar en los ejemplos anteriores: el iPod de Apple superó al Walkman de Sony; las bebidas y la atmósfera de gama alta de Starbucks ahogaron a las cafeterías locales; las aspiradoras de Dyson tienen ahora una sólida participación de mercado, y los relojes para golf GPS de Garmin controlan gran parte del negocio de telémetros. Los competidores no reaccionaron con rapidez sufi ciente, y los disruptores de gama alta se hicieron cargo de su mercado. Tesla ha construido toda su empresa en torno a esta idea. Los Model S y Model X serán seguidos en 2017 por un Model 3 más barato, un Tesla de 35.000 dólares para las masas, si todo va según lo planeado. Y a pesar del hecho de que Tesla abandonó su previsión de volverse rentable este año, los inversionistas no se cansan de ella: Musk ha conseguido levantar 5.300 millones de dólares en financiación de capital y deuda para Tesla desde 2010; con cada ronda hay cada vez más demanda de posibles inversores, incluyendo una oferta secundaria de 650 millones a mediados de agosto, en parte para completar su ‘Gigafactory’ en el desierto de Nevada. “La voluntad de los mercados para apoyar a la empresa con diversas estructuras de financiación me lleva a creer que todo va a estar bien”, dice Jacob Cohen, decano asociado senior en la Sloan School of Management del MIT. Ese momento de viabilidad deberá llegar en torno a 2017, según los analistas de Credit Suisse, cuando se espera que Tesla muestre su primera dosis significativa de cash-flow o de margen neto de explotación después de gastos de capital. Los otros indicadores lucen de ensueño: en 2015 rondó unos ingresos de 5.500 millones, un 54% más que en 2014. Sus acciones se han disparado 15 veces desde su salida a Bolsa de 2010, con una reciente capitalización bursátil de 33.000 millones de dólares. Si gran parte del negocio termina volviéndose eléctrico (aunque eso está en duda actualmente con los bajos precios de las gasolinas), Tesla llevará kilómetros de ventaja en la gama alta y media del mercado y se llevará buena parte de una industria de un billón de dólares. A Detroit le resulta fácil descartar a Tesla como una startup que pierde dinero, sin embargo la industria ha cambiado. “En 2001 General Motors destruyó todos sus modelos eléctricos en un desguace”, comenta Musk. “Cuando llegamos y lanzamos el Roadster, GM sacó el Volt y Nissan se sintió lo suficientemente segura como para apostar por el Leaf. Básicamente estamos haciendo rodar la pelota con la electrificación de los coches. La pelota rueda lentamente, pero se está moviendo”. QUITÉMOSLE EL armazón de aluminio a un Tesla Model S y podremos ver cuál es el aspecto de la disrupción de gama alta. El motor y la transmisión son una fracción del tamaño de los de un motor de combustión, montados abajo, entre las ruedas, para crear una zona de deformación más grande de cara a la seguridad de los pasajeros. El chasis es como un patín gigante construido para dar cabida a una gran cantidad de potencia en la batería. Para crear un coche así de diferente, Musk ha diseñado un equipo y un proceso igualmente distinto. Llamémoslo ‘el modo Musk’. La mayoría de las empresas de automóviles tratan de generar valor con un producto establecido. Al trabajar en condiciones de incertidumbre radical, Tesla tiene un proceso que se enfoca en un solo propósito: la velocidad. Al igual que los grandes fabricantes de automóviles, Tesla implanta sus propios paneles de la carrocería en sus instalaciones, pero también fabrica sus propias baterías y motores en la planta de montaje de Fremont. Incluso, hace sus propios volantes —una pieza fácil y usualmente subcontratada— porque los proveedores (algunos se arrepienten) no tomaron el encargo con seriedad y tardaron meses en enviar de vuelta sus diseños.Tesla no puede esperar. Actualiza sus diseños continuamente, tomando prestadas ideas de su hermana SpaceX, incluyendo su uso intensivo del aluminio en la carrocería y el chasis del Model S, así como las técnicas de trazado y fundición usadas para producir los cuerpos de aluminio del cohete Falcon y las cápsulas Dragon de SpaceX. “Es muy útil cultivar y tomar ideas de diferentes industrias”, dice Elon Musk. RARA VEZ ENCONTRARÁS en Tesla a alguien que haya trabajado en GM, Ford, Chrysler o en un proveedor del sector (Aston Martin es una notable excepción). Sterling Anderson, un antiguo socio de McKinsey y experto en coches autónomos formado en el MIT, fue contratado en el verano de 2014 para trabajar en el sistema de piloto automático de Tesla. Ahora es director del programa del Model X. La razón por la que Tesla coloca de vez en cuando a alguien sin experiencia en un puesto concreto es que a Musk se le conoce por su selección de personal más centrada en la capacidad para resolver problemas complejos que en la experiencia. El CIO (Responsable de Sistemas) de Tesla, Jay Vijayan, dice que “Elon no se conforma con alguien bueno o muy bueno. Él quiere al mejor. Así que pregunta a los candidatos qué tipo de problemas complejos han resuelto antes... y quiere detalles”. El equipo de Musk pone a prueba la capacidad de los candidatos para aprender en condiciones de incertidumbre. Cada nuevo empleado, no importa a qué departamento pertenezca, tiene que haber demostrado algún tipo de capacidad para resolver problemas difíciles. “Siempre investigamos en profundidad los logros en los currículums”, dice Musk. “El éxito tiene muchos padres, así que esperamos descubrir quién lo hizo realmente. No me importa si se graduaron en la universidad o vienen directamente del instituto”. En ese sentido, los ascensos y bonos, tanto en Tesla como en SpaceX, se construyen alrededor de un sistema de calificación del 1 al 5, donde 4 y 5 significan ‘grande’ y ‘fenomenal’, respectivamente. “No recibes las dos calificaciones más altas”, explica Musk, “a menos que hayas hecho algo innovador. Tiene que ser significativo en el caso de ‘fenomenal’, algo que haga que mejore la empresa o el producto. Cualquiera puede crear una mejora: recursos humanos, finanzas, producción, todos pueden encontrar la manera de mejorar las cosas”. Cuando Tesla llamó a Vijayan por primera vez para pedirle que considerara el puesto de CIO, él no lo descartó, pero después se retiró de la contienda. Tenía un cómodo e idéntico puesto en Silicon Valley en una empresa de software de primer orden, VMWare, y no tenía intención de buscar nuevos aires. Tesla parecía estar asumiendo riesgos enormes, y Elon Musk tenía reputación de hacer demandas monumentales al equipo directivo. Pero 18 meses más tarde recibió otra llamada y se le pidió que reconsiderara su postura. Durante su entrevista con Musk, se convenció de que esta empresa podría cambiar el mundo. ¿La primera tarea importante de Vijayan? Desarrollar el software para manejar el negocio, a partir de cero, en tres meses, por una quinta parte del coste. Por lo general, las grandes empresas (como SAP y Oracle) gastan millones de dólares en el software que se encarga de la planificación de productos, las finanzas, la fabricación, la cadena de suministro y las ventas de los grandes fabricantes. Cuando Vijayan le dijo a Musk que la tarea no era posible, él simplemente dijo, con una confianza al estilo Steve Jobs: “Déjame saber qué necesitas para hacerlo posible”. Vijayan dice que Musk no acepta las limitaciones que se dan por sentadas de la misma forma que la mayoría de las personas sí lo hacen. Vijayan y su equipo implementaron un sistema propio, básico pero funcional. En cuatro meses, y con mejoras constantes, ahora da a Tesla un ciclo de retroalimentación a la velocidad del rayo. “Tenemos un sistema de información perfectamente integrado que nos da la velocidad y agilidad que no tiene ningún otro fabricante de automóviles”, explica Vijayan. En comparación, GM subcontrata todas sus funciones después de escindir a EDS en 1996; y a partir de su salida de la bancarrota tuvo que reconstruir su fuerza, aunque eso sí, a un coste muy alto. DESPUÉS DE contratar a personas con una capacidad demostrada para resolver problemas complejos, Tesla las despliega en equipos pequeños que se sientan codo con codo para acelerar la búsqueda de soluciones. “Nuestra comunicación nos permite movernos muy rápido”, dice el jefe de diseño, Franz von Holzhausen. “Ése es un elemento que no existe en el resto del mundo del automóvil. La norma habitual en ellos es la convivencia de organizaciones a las que les lleva mucho tiempo comunicarse”. Von Holzhausen fue capaz de diseñar el galardonado Tesla S con un equipo de sólo tres diseñadores, que se sentaban junto a sus homólogos de ingeniería. Los fabricantes de automóviles más grandes suelen tener entre 10 y 12 diseñadores que trabajan en cada nuevo modelo. Incluso el propio vehículo está diseñado para la velocidad en el aprendizaje. Los clientes están continuamente conectados con Tesla a través de la red inalámbrica 4G de su coche y el panel de control con pantalla táctil de 17 pulgadas, que envía los datos de uso al fabricante en tiempo real. Tesla libera correcciones a través de la descarga de software durante la noche o hace cambios físicos en cualquier momento. Ese modo ludicrous, que redujo el tiempo de cero a 100 km por hora en 10% en el sedán más alto de la línea, está disponible, como una actualización de software valorada en 10.000 dólares. Y en 2013, después de recibir retroalimentación de que los asientos traseros en el Tesla S eran incómodos, el equipo de servicio cambió los asientos de todos los clientes aquejados en cuestión de semanas. Aprender en un entorno de incertidumbre requiere de voluntad para admitir los errores y avanzar rápidamente en vez de retraerse y no hacer nada por miedo a admitir el fracaso. De hecho, tratar obsesivamente de evitar el fracaso puede llevar a un fracaso aún mayor: perder una gran oportunidad. Cuando el Model S fue presentado en junio de 2012, salió con un sistema de suspensión de aire inteligente que reduce automáticamente la altura del coche cuando circula a altas velocidades para mejorar la aerodinámica y maximizar la batería. Un día, el propietario de un Model S corría por una carretera y pasó encima de un enganche de remolque que perforó la armadura de la parte inferior del coche (y la batería) con una fuerza increíble. Nadie resultó herido. El sistema de alarma del coche alertó a los pasajeros para que salieran del vehículo antes de que comenzara un incendio en el compartimiento delantero. Rápidamente, Tesla colocó una placa de titanio en todos sus coches nuevos e hizo un cambio gratuito en los ya existentes, además de actualizar el software para que no descendiera la velocidad en autopista. LA MAYORÍA DE los fabricantes de automóviles diseñan sus talleres para minimizar costes y planean sus líneas de modelos con la intención de que permanezcan sin cambios durante varios años. Los ingenieros de producción de Tesla, sin embargo, cambian continuamente el diseño de la fábrica para aprender tanto como sea posible. Con el tiempo, a medida que Tesla deseche la incertidumbre del proceso de desarrollo y fabricación, pasará a una distribución más familiar, un proceso que ya está empezando a suceder en la segunda y tercera líneas de producción para el Model S y el Model X. Tesla comprendió los benefi cios de la agilidad desde el principio, con el Roadster, cuando, en un esfuerzo por reducir costos, intentó confi gurar una cadena de suministro global similar a la de un fabricante de automóviles gigante. Tesla no estaba listo para ello y delegar la fabricación de partes a proveedores de todo el mundo derivó en enormes problemas de coordinación. “Defi nitivamente no lo hicimos perfecto en el primer intento, ni siquiera estuvimos cerca”, reconoce el cofundador y director de tecnología de Tesla, JB Straubel. “Pero así es como aprendemos”. Las apuestas irán hacia arriba cuando Tesla agregue el futuro Model 3 a otra línea de producción. Si una parte no está bien, toda la fábrica se detendría. Fiat Chrysler, por ejemplo, retrasó el lanzamiento del popular Jeep Cherokee cerca de seis meses debido a problemas con su nueva transmisión de nueve velocidades. El proceso de innovación de Tesla no es desde luego ni fácil ni cómodo. Una reciente biografía de Musk cuenta la historia de la época en que, después de haber exigido a sus ya agotados empleados dedicar aún más tiempo para el lanzamiento del Tesla Roadster original, un empleado protestó: “Pero no hemos visto a nuestras familias en semanas.” La respuesta de Musk fue: “Tendrás tiempo de sobra para ver a tu familia cuando vayamos a la quiebra”. Musk es enemigo de las vacaciones, tras casi haber muerto a causa de la malaria después de un viaje a Brasil y Sudáfrica en 2000. “Ésa es mi lección sobre tomar vacaciones: las vacaciones te matan”. El equipo de Tesla tiene éxito en el logro de metas que parecen imposibles, pero no sólo porque trabaja más duro que nadie, también tiene un proceso de resolución de problemas complejos que es muy efi caz. “Yo aplico el enfoque de la física para el análisis”, dice Musk. “Reduces las cosas a los principios básicos o verdades fundamentales en un área en particular y luego razonas a partir de ahí. Después aplicas el razonamiento a esos principios axiomáticos para evaluar lo que es realmente posible y lo que es simplemente percibido como posible”. Ese método conduce a soluciones innovadoras. Straubel dice que Musk “desafía a todos a trabajar muy duro. Sé que suena estereotipado, pero creo que lo hace en un grado bastante inusual y eso es algo muy incómodo para la mayoría de la gente, pero los resultados son más que innegables. Si retas a la gente a trabajar duro, consiguen más de lo que creen que pueden llegar a hacer”. Doug Fields, vicepresidente de Ingeniería, añade: “Damos saltos al vacío que son como saltar de un avión y diseñar y fabricar el paracaídas por el camino”. Ése es, en esencia, el ‘estilo Musk’.