La comunicación ausente: una oportunidad cerca de ti

En una coyuntura de constantes cambios con incertidumbre futura es natural asumir escenarios pesimistas. Lo interesante de estos procesos -que quiero compartir en este artículo- es que algunos toman ventaja inesperada, ya que a pesar de las dificultades encuentran cómo estar un paso adelante. El siguiente relato contiene información de diferentes realidades aplicada a la coyuntura actual, a partir del siguiente hecho real:

"Las empresas enfrentan hoy la redefinición de un viejo paradigma, solo lo cuantificable es relevante para los negocios. Las estructuras organizacionales están preparadas para actuar dentro de modelos donde predominan los indicadores financieros, la realidad ha revelado un singular hallazgo, la gente es el valor determinante para alcanzar metas y las organizaciones no están preparadas para incorporar este elemento en sus modelos de gestión y desarrollo”.

Cuando Paco asumió su primera Gerencia Financiera había concluido su MBA en una de las mejores universidades locales; estaba feliz por ello y por ser uno de los ejecutivos de confianza de uno de los principales grupos empresariales de su país. En ese momento, lo único que pasaba por su mente era cómo impresionar a los accionistas de su empresa. Sin embargo, el dilema es que en el equipo de finanzas de este grupo empresarial había ejecutivos que provenían de la universidad local con el mayor reconocimiento en la gestión de negocios (la número 1) y todos ellos repetían como un “coro”, que las decisiones solo se tomaban evaluando el valor presente de los flujos de libre disposición para el accionista.

Paco aceptaba lo anterior, pero sabía que era incompleto. Había visto cómo el rencor, la obsesión y la venganza arruinaban buenos negocios y este tipo de elementos siempre estaban ausentes en el análisis para la toma de decisiones. Cuando Paco preguntó por cómo incluir los sentimientos de la gente en el análisis, usualmente recibía por respuesta que todo aquello podía clasificarse como externalidades en una “nota” de la hoja de cálculo y que al final del análisis, usualmente, era ignorada, asumiendo que su impacto en el modelo sería poco material, pero en realidad debido a la dificultad para medir este elemento, se tomaban decisiones ignorando el real impacto de “la gente”.

Cuando habló de mejorar el resultado a través de lo que la gente siente, la respuesta fue sorprendente: debía entender que la tarea era elegir a las piezas que más rinden y eliminar al resto. Esa era la tarea si quería ser reconocido como un buen gerente.

El dilema de crear valor, incluyendo los sentimientos de las personas, pasó a segundo plano. Paco aprendió la lección y destacó haciendo “la tarea”, hasta que un día viernes, al terminar las labores del día discutió con Ronald, quien era uno de los gerentes con mayor responsabilidad en la compañía; compraba millones de dólares en insumos cada mes. Paco había encontrado la forma, que para mejorar los ratios de compras, solo debía lograr que Ronald fuerce al proveedor. No se pusieron de acuerdo y la discusión terminó mal. Ronald falleció de un ataque cardíaco.

Esto cambió la vida de Paco y nos permite revisar si tiene sentido el dilema de la búsqueda de resultados a toda costa.

“El éxito de los resultados se encuentra en la gente y su gestión”.

Javier es otro personaje que nos mostrará el otro lado de esta historia. Su empresa Liderman, venía creciendo a niveles sorprendentes en los últimos años; su modelo, basado en escuchar y escuchar a la gente, había generado este crecimiento. Él tomaba las decisiones más importantes de la compañía después de haber analizado con detenimiento lo que escuchó en las constantes conversaciones con sus propios trabajadores. El problema fue que ya no podía manejar este crecimiento, pues éste se basaba en estar personalmente en contacto con su gente y con una empresa de más de 3.000 personas, esto ya era imposible.

Si repasamos lo anterior tuvimos una crisis con Paco debido a su búsqueda de resultados a cualquier precio y ahora leemos otra crisis con Javier: una crisis por crecimiento, pero esta última, se creó por la adecuada toma de decisiones a partir de lo que la gente siente. Un encuentro casual en un aeropuerto donde ambos perdieron el vuelo por mal tiempo les permitió encontrar áreas comunes y complementarias; quedó claro después de horas (sin más que conversar) que si alguien logra incluir los sentimientos de la gente en un modelo de negocio sostenible, tendría la clave para enfrentar con ventaja cualquier escenario. Lo anterior derivó en que Paco comenzó a trabajar para Javier con entusiasmo, pero al mismo tiempo con mucha confusión pues había implícito un misterio, nadie había sido capaz de entender y replicar “la nueva mano invisible de Javier”.

Buscando la respuesta en la Universidad, Paco se matriculó como alumno en un Diplomado sobre Desarrollo Sostenible.

Su meta era estructurar un modelo de toma de decisiones basado en sentimientos, pero cuyo resultado muestre el impacto en el valor de la compañía, pues las personas tenemos límites naturales que frenan el desarrollo de las empresas y esto afectará el futuro de la organización.

En la primera etapa buscó qué había logrado el mundo académico para esta difícil tarea. Encontramos algunos intentos complejos, pero incompletos y cuyos resultados no se acercaban a lo que buscaba: era necesaria una herramienta simple para facilitar su uso a todo nivel; además debía ser capaz de capturar la esencia de las personas y grupos de interés midiendo lo qué es el valor relevante para ellos y garantizar la factibilidad de poder tomar muestras representativas en el tiempo.

Encontró el trabajo de H.F. Marthins quien logró aplicar, en Brasil, la Matriz de Poder de Mitchell, Angle y Wood (1997). Con esta herramienta los autores proponían cómo medir el poder relativo que los stakeholders poseen en determinado momento y en determinado territorio. Al unir este trabajo con el de Fred Reichheld (NPS), pudo realizar ensayos preliminares para determinar el impacto de los sentimientos en el valor de la empresa.

En los últimos tres años con la ayuda de una universidad local logró explicar lo que antes solo el talento entendía y, lo que es mejor, poder proyectar el impacto en el valor de la compañía de cada iniciativa que incorpore a la propia gente a través de una comunicación eficaz.

La dificultad fue que estas personas determinan la orientación de inversiones millonarias en RSE dentro del sector de industrias extractivas y el énfasis de su esfuerzo estaba dentro del área de las ciencias sociales y el excel era una herramienta ausente. En realidad fue visible que la ausencia de una buena comunicación era la fuente de muchos problemas; para la toma de decisiones, los locutores simplemente hablaban en diferentes idiomas.

Después del primer año de dictar este curso, invitaron a Paco a una provincia remota donde la industria extractiva está muy afectada por conflictos sociales.

Allí le esperaba un grupo de veinte profesionales que querían escuchar nuevas ideas pues muchas inversiones han debido detenerse por la falta de una buena comunicación. Cuando pasaba la lista de participantes, esperaba lo usual: oír «presente» o el silencio del ausente, pero de repente, alguien respondió a la lista diciendo «secuestrado». Cuando le explicaron a Paco qué pasaba con esta participante comprendió que había mucho que aprender de la realidad antes de sugerir ninguna teoría.

La empresa para la que este participante trabajaba había decidido, hacía algunos años, «crear valor» en la comunidad. Firmó un contrato de suministro de maquinaria pesada con el comunero que les pareció más afín a la empresa. Como era de esperar, este comunero jamás había trabajado en tema parecido o al menos trabajado con alguna aproximación al mundo de contratos, ingresos, costos, gastos, inversiones o tributos, alguien de la empresa solo le dijo: «Firma este papel y nosotros te haremos empresario».

Lo que alguien de la empresa había diseñado era un contrato a través del cual un banco financiaría la compra de la maquinaria, la propia empresa pondría el operador y el comunero solo debía cobrar a fin de mes sus ingresos netos y administrar el futuro para mantener el servicio dentro del estándar requerido. Años después, este buen comunero se convirtió en uno con recursos, pero simultáneamente se transformó en un proveedor hostil; con poder económico, exigía más contratos o levantaría a la comunidad en contra de la empresa. El punto es que esta mala relación había derivado en un desacuerdo violento y el secuestro de nuestro participante.

Un día Paco estuvo en otra mina. Lo que parecía un día de rutina cambió cuando recibimos en garita de vigilancia, una llamada que reportaba un incendio provocado por los pobladores en las cercanías de la mina, nadie conocía el origen del problema pero nada bueno se podía esperar.

De pronto y sin anuncio previo, se presentó el Teniente Gobernador exigiendo que el Superintendente de la mina lo atendiera, a él y a sus veinte acompañantes. El Liderman de garita (Guardia de seguridad) le informó que el Superintendente no estaba en mina y que informaría de su presencia para que un representante lo atendiera. Esto pareció enfurecer al Teniente Gobernador quien, levantando la voz, exigió la presencia inmediata del Superintendente.

Liderman sabía que era imposible atender su pedido, pero su experiencia le permitió mantener la calma y manejar la situación. Siguiendo su protocolo para estos casos, llamó al funcionario a cargo para estas situaciones, la sorpresa fue escuchar que estaba ocupado y que mejor llame al siguiente funcionario de su protocolo para emergencias. Rápidamente, el Liderman realizó la llamada y recibió otra respuesta evasiva. Cuando estaba en la tercera llamada sin respuesta, se encendió la alarma de tormenta eléctrica: Teníamos al Teniente Gobernador gritando, a los funcionarios ocupados y una tormenta eléctrica en camino… El Liderman no perdió la calma, con suavidad pero con energía logró que un funcionario atendiera a los pobladores. Antes se aseguró que la tormenta lo permita y con astucia registró los tiempos de cada evento y la hora de cada llamada… esto evita problemas futuros.

Como los pobladores no recibieron la respuesta que esperaban, se retiraron unos cien metros de la garita y tomaron la carretera y comenzaron a lanzar piedras a los vehículos que pretendían salir o entrar a la mina. Estábamos viviendo una situación que nadie entendería, un lugar donde la lógica empresarial no aplica. La cosa empeoró cuando el Jefe de Seguridad solicitó que la Policía atienda el problema.

Cinco miembros de la Policía intentaron persuadir a los pobladores; para sorpresa de todos, aparecieron más pobladores con piedras en la ladera del cerro, era una emboscada deliberadamente preparada. Armas de los policías contra piedras de los pobladores no es una buena idea y menos cuando son cinco contra quién sabe cuántos y con la altura en dominio de los pobladores. Como era de esperar, el «repliegue» fue la única alternativa. Luego se redefinió la estrategia, se solicitó la presencia de más Policías, se dominó la altura y finalmente los pobladores se retiraron.

Luego nos enteramos que lo que quería el Teniente Gobernador era más puestos de trabajo, el dilema es que la mina no tenía vacantes. La realidad es que la tasa de desempleo ha aumentado bruscamente por temas políticos y esto reduce las posibilidades de empleo.