La agresiva jugada mayorista de amazon

Pero hay algo acerca de lo que Bezos no ha hablado: AmazonSupply, un portal de comercio electrónico dirigido al poco atractivo pero altamente lucrativo mercado mayorista y de distribución. Su silencio es especialmente sorprendente, ya que el sitio tiene el potencial de convertirse en el acontecimiento más importante en la historia de la compañía desde que comenzó con la venta de libros. Sin embargo, Bezos ha pronunciado en público sólo 28 palabras sobre Amazon- Supply, describiéndolo de pasada como “una categoría increíble” durante la reunión anual de la compañía de 2012. “Puedes conseguir motores industriales, válvulas, materias primas, broches, suministros de limpieza”, dijo. Y eso fue todo, antes de decirle con orgullo a los accionistas que el osito de goma más grande del mundo, una bestia de azúcar de dos kilos, estaba a la venta en Amazon. Si la falta de publicidad es parte de un despliegue deliberadamente sigiloso, no ha estado mal pensado, porque los mayoristas están tomando en serio la amenaza, y es fácil ver por qué. Mientras que los minoristas sumaron ingresos por más de cuatro billones de dólares, de acuerdo con el más reciente Censo de Estados Unidos, los mayoristas amasaron 7,2 billones de dólares vendiendo desde mecheros Bunsen hasta cartuchos de tóner. Incluso mejor para Amazon: de los 35.000 distribuidores en Estados Unidos, casi todos son empresas regionales, familiares, que generan ingresos anuales por 50 millones de dólares o menos, y sólo 160 tienen más de 1.000 millones en ventas anuales. “La industria es en gran parte ignorada”, dice Dirk Van Dongen, presidente de la Asociación Nacional de Distribuidores Mayoristas de Estados Unidos. “Puedes pasar toda tu vida sin pensar ni una sola vez en ella”. Amazon, por su parte, reportó más de 74.000 millones de dólares en ingresos al año vendiendo de todo, desde camas hasta tiempo de servidor con una estrategia similar a un virus que pondera la oportunidad y la disrupción por encima de la rentabilidad de corto plazo. Con un sitio casi igual a la página principal de la compañía, aunque sin los anuncios para sus ubicuos lectores electrónicos Kindle, AmazonSupply.com fue lanzado silenciosamente en abril de 2012 con 500.000 artículos a la venta. Dos años más tarde, con el sitio oficialmente aún en beta, esa lista de productos ha crecido a más de 2,2 millones, abarcando 17 categorías que van desde productos y herramientas para hacer remodelaciones asta suministros de limpieza, almacenando de todo, desde paquetes de 12 botellas de Hawaiian Punch hasta tubos de acero inoxidable. Si 2 millones de productos no suenan como una cifra asombrosa, consideren que el mayo rista promedio vende cerca de 50,000 productos en línea. “La cuestión no es si AmazonSupply será una amenaza”, dice Richard Balaban, quien ha estudiado el sitio para la firma de consultoría de gestión Oliver Wyman. “Sino cuáles clientes, oportunidades de compra y categorías serán atacados primero”. La génesis de AmazonSupply Se dio en 2005, con la adquisición de SmallParts.com, un emporio en línea que se anunciaba a sí mismo como “la ferretería para la investigación y el desarrollo”. El precio de compra nunca fue revelado. “Fue una oportunidad para aprender más acerca de nuestros clientes corporativos”, dice Prentis Wilson, vicepresidente de b2b (Business to Business) y de AmazonSupply. “A medida que creció nuestra selección, lanzamos AmazonSupply.” Wilson no revelará cuánto está gastando Amazon —y probablemente perdiendo— en la empresa, pero en general lacompañía, a pesar de todos esos miles de millones en ingresos, estima una pérdida de operación de hasta 455 millones de dólares el próximo trimestre. Esta aversión a las ganancias puede estar empezando a desincentivar a los inversionistas (las acciones han caído un 9% desde el anuncio, en abril, mientras el valor de mercado sigue siendo de 142.000 millones de dólares). Pero ha ayudado a construir una poderosa estructura logística de datos y 125.000 empleados que fue capaz de procesar los pedidos de 37 millones de artículos durante la hora pico de compras del ‘Cyber Monday’ durante la última temporada, una asombrosa cifra de 426 artículos navideños por segundo en 185 países. Igual de impresionante: Amazon obtuvo la puntuación más alta entre las 230 empresas más grandes de Estados Unidos en el índice anual de satisfacción de servicio al cliente de la Universidad de Michigan, y se ha ubicado entre los diez primeros durante años. “Nos sentimos cómodos sembrando semillas y esperando a que se conviertan en árboles”, dijo Bezos a Forbes para un artículo de portada de 2012. “No nos enfocamos en el próximo trimestre, nos enfocamos en lo que es bueno para los clientes”. El desarrollo de Amazon Web Services, que Bezos puso en marcha en 2006, dice mucho acerca de las probables intenciones de la compañía para Amazon- Supply. Después de haber desarrollado la infraestructura informática necesaria para hacer funcionar Amazon.com, Bezos creó una división b2bque permite a otras empresas usar el exceso de capacidad de procesamiento de Amazon. Web Services ahora domina la industria del procesamiento computacional en la nube, hospedando los datos de clientes como la NASA o Pfizer y ganando un estimado de 3.200 millones de dólares en ingresos el año pasado, gracias a una tasa de crecimiento aún más rápida que el negocio principal de Amazon. “Si piensas en cómo están haciendo su dinero en este momento, no es a través del envío de pasta dental Crest”, dice Bruce Cohen, socio de la consultora Kurt Salmon. “El dinero está en el procesamiento en la nube, en esos grandes servidores. No están ganando dinero con la parte sexy del negocio: streaming de vídeo o entregando cajas con artículos cool”. Wilson, de 43 años, es el zar mayorista de Bezos. Se unió a Amazon en 2011, viene de Cisco, donde fue responsable del abastecimiento de materiales y supervisaba a los proveedores en la central de datos de la compañía. Ahora vive en Seattle, y desde ahí supervisa los suministros industriales y científicos de todo Amazon, al igual que el nuevo negocio. Wilson no quiso revelar cuántos empleados de Amazon trabajan actualmente en AmazonSupply, pero echen un vistazo al sitio web de reclutamiento de la división y verán cuán elevadas son las ambiciones el e-tailer (vendedor detallista por Internet) para su negocio mayorista. Bajo el título Nuestra meta es suministrar todo lo necesario para reconstruir la civilización, enlista unos 40 puestos de trabajo, incluyendo ingenieros de desarrollo de software y ‘especialistas de marca’ quienes, se espera, se conviertan en expertos en las herramientas básicas para un fabricante en particular, ya sea uno de piezas de fontanería o uno de artículos para oficina. Y en definitiva está en camino de lograrlo. Por ejemplo, la mayoría del equipo científico e industrial que ofrece AmazonSupply —artículos como centrifugadoras, micrómetros y cilindros de aire— de otra forma sólo estaría disponible a través de distribuidores especializados. Pero pocos pueden competir con su vasto inventario, por no mencionar la fácil navegación de su sitio web y su entrega en 24 horas, todos viejos sellos distintivos del atractivo de Amazon. “Si tienes a un científico, alguien con un doctorado que trata de descubrir la cura del cáncer en un laboratorio de uso intensivo de capital, el tiempo que pase tratando de desarrollar un nuevo producto será caro”, dice Wilson. Los jugadores pequeños tampoco pueden competir con la infraestructura de Amazon-Supply y su vasto acceso profundo a los datos de consumo. La compañía no revelará ningún detalle, y sólo dijo que AmazonSupply “usa todas las capacidades logísticas y de distribución de Amazon”. Sólo en EE UU, la compañía tiene una red de 40 centros de distribución... y contando. Además, un estudio del Boston Consulting Group encontró que los precios de Amazon- Supply son alrededor de un 25% más bajos que los del resto de la industria en productos comunes. La principal competencia Si hay una empresa que se interpone en el camino de Amazon, es el gigante proveedor de suministros industriales con sede en Chicago, Grainger. Con ingresos por 9.400 millones de dólares es sin duda el negocio a vencer. Controla aproximadamente 6% de todo el mercado b2b. Con una robusta ope ración de comercio online que data de 1995, su sitio es sencillo y fácil de usar, ofrece entrega en 24 horas, comentarios de usuarios y sugerencias basadas en sus compras y búsquedas. Grainger ha vendido herramientas para mantenimiento y reparación desde 1927, y el negocio ha crecido a más de 700 sucursales de venta regionales y 33 centros de distribución Todavía hace gran parte de su dinero fuera del online: en 2013 sus ventas vía comercio electrónico superaron los 3.000 millones de dólares, un 33% de sus ingresos totales. Pero con sólo un par de años en el terreno, AmazonSupply ya ha superado a Grainger en volumen e inventario online, sus 2,2 millones de productos a la venta opacan a los 1,2 millones de su competidor. AmazonSupply puede mermar el negocio de bajo margen y alto volumen de Grainger, si es que no lo ha hecho ya. ¿Qué opina Grainger de AmazonSupply? Su CEO Jim Ryan rechazó las solicitudes de entrevista, pero un portavoz aseguró: “Si bien no hacemos comentarios sobre otras empresas, es importante señalar que el modelo de negocio multicanal de Grainger y nuestros clientes objetivos difieren significativamente de cómo atienden al mercado los minoristas con modelos exclusivamente en línea”. No todo el mundo cree en la despreocupación de Grainger. “Están planeando algo, y no quieren que Amazon sepa lo que están pensando”, dice Barry Lawrence, director del programa de distribución industrial en la Texas a&m University. “Grainger va a desarrollar algunas estrategias para contrarrestar a Amazon”. Para el resto de los más de 34.000 mayoristas y distribuidores con ingresos e infraestructura que hacen negocios por millones, no miles de millones de dólares cada año, el futuro compitiendo con un Amazon Supply de rápido crecimiento podría ser sombrío. Proveer servicios de alto contacto y valor añadido a los clientes es una de sus defensas. Hay algunas personas familiarizadas con la industria que parecen tener alguna esperanza en la idea de que Amazon no pueda —y de hecho no quiera— hacer frente a las necesidades de cada cliente en una porción compleja y altamente segmentada de la economía. El año pasado, la consultora de gestión Oliver Wyman estudió la invasión de Amazon en el mercado mayorista. Tras entrevistar a 25 directores generales de empresas de distribución con ingresos de miles de millones de dólares en el transcurso de unos pocos meses, Balaban, de Wyman, encontró que una tercera parte está escéptica de que la competencia del comercio electrónico dañará a su negocio, en parte debido a que su producto es demasiado complicado como para que un nuevo operador como Amazon lo almacene y transporte. Por ejemplo, ¿Amazon quiere manejar gases industriales como dióxido de carbono para pubs y bares y máquinas de refrescos en McDonald’s? Amazon puede vender guantes y gafas de protección, pero es mucho más caro entregar grandes y feos tanques de acetileno o 55 galones de acetato. “Las empresas con productos peligrosos, exóticos o que requieren un manejo especializado tardarán más en ser vulnerables ante Amazon”, dice Balaban. “Amazon no sacará del negocio a los vendedores de taladros o sillones para dentista, pero esos dentistas también tienen cajones llenos de enjuague bucal, hilo dental, toallas de papel, guantes de látex y de esos baberos que te ponen”. Para contraatacar, algunas empresas están añadiendo servicios que, esperan, Amazon-Supply no pueda o quiera replicar. Valin, una firma de California, por ejemplo, se ha enfocado en el rápido crecimiento del sector de petróleo y gas. “Amazon no va a entrar en el servicio de campos petrolíferos”, dice Benfield, el consultor b2b. “No están enviando ingenieros”. Pero, ¿tienen razón? Como todo lo demás en AmazonSupply, Wilson es cauteloso sobre los servicios que va a dejar a la competencia y los que puede tratar de ofrecer. ¿Empezará a vender tanques de oxígeno? ¿Transportará madera para construcción? “Si tu empresa aún no cuenta con un plan creíble para sobrevivir y prosperar en el nuevo ecosistema, puede quedarle menos tiempo del que crees”, advierte Balaban. Si no, pregúntale a tu librería local.