HERMÈS El secreto de un imperio
Con discreción y trabajo, la familia que hay detrás del apellido Hermès se ha convertido en una de las más ricas del mundo con una fortuna de más de 25.000 millones de dólares. Lo han conseguido vendiendo objetos de lujo y creando a su alrededor el áurea de belleza que no posee ninguna otra compañía del sector.
| Así que ¿de qué quiere hablar este director ejecutivo de 44 años? “La principal fortaleza de Hermès es el amor por la artesanía”. Es lo primero que dice en su inglés fluido pero marcado con un fuerte acento francés. Diez segundos más tarde: “Nos vemos a nosotros mismos como artesanos creativos”. Prosigue a los treinta minutos: “La filosofía de Hermès es mantener viva la artesanía”. Después de dos horas de conversación Dumas sigue conteniéndose, da igual la pregunta que formule, respecto a cómo Hermès se ha convertido en la empresa con más crecimiento en el sector de lujo con una valoración de 300.000 millones de dólares. No hay una fórmula que explique cómo son capaces de vender desde camisetas de piel de cocodrilo de 94.000 dólares a toallas por 1.275 dólares. Todo este secretismo y opacidad, contra toda lógica, también ha sido lo que ha disparado las acciones de Hermès hasta un 175% en los últimos cinco años. De hecho, según la lista Forbes de las empresas más innovadoras del mundo, Hermès, con 177 años de historia, ocupa el puesto número 13 (y el puesto 53 en la de las más valiosas), por delante de empresas como Netflix, Priceline y Starbucks. A pesar de ello, su éxito no se basa en la eficiencia tecnológica que impulsa a otros en este ránking. Tampoco se debe exclusivamente por su repetida “artesanía”, aunque tiene sin lugar a dudas un valor inmenso. Y es que Hermès está rodeada de mística. Después de todo, la venta de un producto depende, en última instancia, de una cosa: el precio. Pero vender objetos bellos a gente que no los necesita requiere una fórmula más complicada que Hermès domina: el año pasado, la compañía estableció un récord con unos beneficios de 1.690 millones de dólares con 5.000 millones de dólares de ventas, convirtiéndose en la compañía con más rápido crecimiento en la industria durante los últimos seis años, impulsado por el poder de su marca y una estrategia de marketing basada en la artesanía tan fuerte como la costura de uno de sus icónicos bolsos Birkin. Asimismo, la fortuna colectiva de la familia de Dumas ascendería a 23.000 millones dólares, más que los Rockefeller, los Getty y los Ford juntos. La creación de una de las grandes máquinas de hacer dinero del mundo, construida bajo el control de una familia que tiende a frenar la innovación en lugar de motivarla, se reduce a tres fechas. La primera se remonta a 1837, cuando un fabricante de arneses de cuero llamado Thierry Hermès montó una tienda en París. Para la alta sociedad, que dependía de carruaje para los viajes, la calidad y la belleza de los arneses de Hermès no tenían rival. El hijo único de Thierry, Charles-Emile, trasladó el negocio al número 24 de la calle Faubourg Saint-Honoré, donde permanece hasta el día de hoy. Charles-Emile, a su vez, tuvo dos hijos, Adolphe y Emile-Maurice, que fueron quienes transformaron el negocio en Hermès Frères. Pero con el paso del tiempo, Adolphe asumió que la empresa tenía un futuro limitado en la época de los carruajes sin caballos, dejando Emile al cargo de esta sección. Emile tuvo cuatro hijas, lo que explica por qué ninguno de los involucrados en el negocio familiar lleva el nombre Hermès. Pero son estos descendientes – la quinta y sexta generación– los que controlan la empresa a día de hoy. EL SEGUNDO PUNTO deinflexión para la casa francesa llegó en 1989, mientras Hermès seguía siendouna de las grandes marcas del lujo. Sin embargo, su empeño por la artesanía,–cada artículo de cuero está hecho a mano en 12 talleres en Francia, dondetrabajan unos 3.000 trabajadores cualificados– hizo que la empresa no galopara,sino que trotara. Bajo el mandato de Jean-Louis Dumas, director general desde1978 hasta 2006 y tío de Axel Dumas, gran parte de la propiedad de la familiaquedó dividida, como las muñecas rusas, en un holding de seis sociedades. Laestructura de gestión estaba dividida en dos ingeniosos niveles diseñados porJean-Louis. Uno de ellos versa sobre la propiedad, es decir, una SL bajo elnombre de Émile Hermès que establece los presupuestos, la aprobación depréstamos y con capacidad para ejercer el poder de veto. El otro, HermèsInternational, supervisa la gestión del día a día de la empresa e incorpora amiembros que no son de la familia (actualmente ocupan 4 de 11 puestos del consejo). Comotodo en Hermès, y tras estar planificado con mucho cuidado, funcionó. Lanueva estructura contribuyó, en 1993, a que Hermès vendiera el 4% de susacciones, dando a las generaciones más jóvenes una manera de liquidar a la vezque permitía a la familia mantener el control. Esa decisión animó a Hermès apensar más allá de los artículos de cuero. Jean-Louis Dumas expandió lacompañía con la creación de colecciones de moda de hombre, vajillas e inclusomuebles. Entre 1989 y 2006 las ventas se multiplicaron por cuatro hasta los1.900 millones de dólares. Aún así, no era un plan infalible. Bernard Arnault,propietario del mayor grupo de lujo del mundo, LVMH (Moët Hennessy LouisVuitton), tomó nota del crecimiento. Hermès se adaptó sin problemas a sucreciente portfolio igual que hicieron Dior y Fendi y en 2002 Arnault comenzó aacumular acciones, utilizando la misma estrategia que los hedges funds, queamasan posiciones en una compañía sin necesidad de revelar la propiedad de lasmismas. Sin embargo, en 2010 Arnault reveló públicamente que controlaba el 17%de Hermès. Esta estrategia elevó un 30% el valor de las acciones y, frente aesta especulación, se esperaba que la familia Hermès cogiera el dinero ysaliera corriendo. El movimiento de Arnault fue un punto de inflexión en la empresa.En lugar de coger el cheque, la familia abrazó a la compañía. Patrick Thomas,el CEO de la compañía entre Jean-Louis Du mas y Axel Dumas que no era miembrode la familia, pronunció esta la célebre frase: “Si quieres seducir a una mujerhermosa, no la violes por la espalda”. Otro momento decisivo tuvo lugar en2011, cuando más de 50 descendientes de Thierry Hermès agruparon sus accionesen una única sociedad de 16.000 millones de dólares llamada H51. Los contribuyentes–que representan el 50,2% de las acciones de la compañía– pactaron no venderlas acciones durante los próximos 20 años. Dos de los accionistas másimportantes miembros de la familia de quinta generación, Bertrand Puech de 78años, y Nicolas Puech de 71, mantuvieron sus acciones fuera de H51, perotambién actuaron en contra de LVMH, acordando dar a otros miembros de lafamilia el derecho de prioridad de compra si alguna vez decidieran vender. | |||||
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| Una cabina de fotos capturó en imágenes a los invitados, hubo un show de natación sincronizada (sin piscina), y un adivino predijo el futuro de los asistentes a partir de la elección de pañuelos de seda. Así es como Hermès celebró su primer desfile femenino en EE UU. Y por mucho que uno quisiera felicitar al departamento de marketing por su espectáculo (mujeres vestidas de blanco ofrecían flores perfumadas con la última fragancia de la marca) sería imposible hacerlo: Hermès no tiene departamento de marketing. ¿Por qué tendría que tenerlo? McKinsey no tiene un departamento de consultoría, ni Microsoft lo tiene de software. El marketing es el negocio principal de Hermès. “Nuestro negocio se trata de crear deseo”, dice Axel Dumas. “Puede ser variable, porque el deseo lo es, pero tratamos de tener la creatividad necesaria para parar el tiempo”. Para inculcar el espíritu de la empresa, los nuevos empleados participan durante tres días en un proceso de creación y descubrimiento de la cultura Hermès conocido como ‘Dentro de la Caja Naranja” (llamado así por su color emblema). Así, cada trabajador de la firma conocerá muy de cerca el modelo Kelly, el bolso trapezoidal de la década de 1890 que Grace Kelly hizo icónico. Sin embargo, el principal guardián de la mística Hermès es la propia familia. Según un ex alto ejecutivo de Hermès, los ejecutivos que no forman parte de la familia rara vez toman decisiones sobre la estrategia a seguir o toman decisiones sin la participación de al menos un descendiente Hermès. “Si hay tres o cinco personas alrededor de la mesa y un miembro de la familia dice ‘sí’, ¿quién va a decir ‘no’?”, dice el consultor. “Nadie tiene tanto poder como para contrarrestar eso”, añade. Una vez que los productos y las estrategias de marketing son aprobadas las ejecuta una lista de altos cargos con autonomía. Pierre-Alexis Dumas (primo hermano de Axel Dumas), director creativo, marca la pauta, pero el perfumista de la empresa Jean-Claude Ellena es quien dirige el laboratorio, dentro de su casa, en las afueras de la ciudad de Grasse y desarrolla las fragancias de la marca. Otro primo, Pascale Mussard, es el encargado de Petit h, una división que hace objetos (como un perchero o una lámpara) hechos con trozos de piel de cocodrilo o de seda que no han sido usados. A continuación, el equipo de eventos se pone en marcha y, una vez recibidas las coordenadas pertinentes, da rienda suelta a su imaginación: “Siempre hemos dicho que en Hermès no nos tomamos a nosotros mismos demasiado en serio”, dice el CEO de EE UU de la compañía, Robert Chávez. La autonomía es aún mayor a nivel minorista. Dos veces al año más de 1.000 representantes de tiendas van a París al evento llamado Podium, donde seleccionan la mercancía que se llevarán y por decisión de la familia, cada tienda insignia debe recoger al menos un elemento de cada uno de los 11 oficios. Cada tienda, por tanto, cuenta con piezas únicas. Los trotamundos adinerados que constituyen la base de clientes Hermès se encuentran en una continua búsqueda del tesoro por todo el mundo. Por ejemplo, sólo en Beverly Hills pueden encontrar una pelota de baloncesto de 12.900 dólares o si se enamoran de la bicicleta de 11.300 dólares deben darse prisa en comprarla, ya que la página web ofrece sólo un puñado de productos Hermès. Las clases de introducción para empleados Dentro de la Caja Naranja hacen referencia a lo que rodea el bolso Birkin de Hermès. Y con razón. El Birkin, el ‘primo chic’ del Kelly, que va desde 8.300 dólares a 150.000, encarna todo lo que hace que la marca sea tan rentable y es una de las piezas legendarias y con más éxito de la casa. Al visitar el taller de seis pisos en el barrio parisino de Pantin, uno ve cómo los artesanos del cuero, que deben tener al menos tres años de experiencia antes de ‘ascender’ a los Birkin, hacen a mano cada puntada sobre la piel de cabra o cocodrilo y, con un martillo, hacen los remates. Un detalle: por su deseo de innovar, en 2010 Hermès compró dos granjas de cocodrilos en Australia y una en Louisiana para suministrar las mejores pieles. LOS CAMBIOS EN LOS gustos de los consumidores han convertido el Birkin en el último símbolo de estatus. Esta es su historia: al igual que con el Kelly, comenzó de la mano de un símbolo de la moda. En 1981 Jane Birkin, una actriz británica e it girl de los años 60, estaba sentada junto a Jean-Louis Dumas en un vuelo entre París y Londres y éste se dio cuenta del bolso de paja mullido que llevaba la actriz. “Debería tener uno con bolsillos”, le dijo. “Lo tendré el día que Hermès lo haga”, le respondió. “Yo soy Hermès” le dijo Dumas, quien a continuación ordenó una variación sobre el Kelly pero con el mismo y característico cierre. El Birkin debutó tres años más tarde y se convirtió en un éxito instantáneo. Mientras Hermès niega que los personajes más conocidos reciban un tratamiento especial en la adquisición de un bolso (“Consideramos a todos nuestros clientes famosos por derecho propio”, dice Chávez), a lo largo de las décadas y en infinidad de ocasiones los hemos reconocido en los brazos de Beyoncé, Lady Gaga o Kim Kardashian. Según cuentan, Victoria Beckham tiene una colección de Birkins valorada en más de dos millones de dólares. En LVMH, pagar a una celebrity para que represente a la marca es un arte. Solo un par de ejemplos: Michelle Williams es la cara de los bolsos de Louis Vuitton y Charlize Theron la del perfume de Dior. En Hermès, la percepción (y la realidad) de que la lista de los VIP la forman sus clientes es menos costoso, y además ese es el mejor apoyo. Hoy, con bastante probabilidad no encontrará un bolso Birkin o Kelly ni en Internet ni en una tienda a pesar de que Hermès dice que ha acabado con la lista de espera. Al igual que en los clubes más exclusivos, los requisitos de afiliación son intencionalmente vagos. “No hay ninguna norma específica al respecto”, dice Dumas. Voy a la emblemática tienda de Nueva York, en Madison Avenue, para preguntar por la compra de un Birkin; me dicen que no hay ninguno en la tienda. “¿Cuándo van a conseguir uno?”, pregunto. “No podría decir”, responde. “¿Podría tomarse nota de mis datos y avisarme cuando llegue uno?”, vuelvo a intentarlo. “No, no lo hacemos”, añade. “He oído que hay una lista de espera”, le digo. “No, no lo hacemos”, dice de nuevo. “¿Cuándo fue la última vez que tuvo un Birkin a la venta en la tienda?” , insisto. “No le podría decir”. “He oído que si soy un buen cliente y gasto un montón de dinero tengo más oportunidades de conseguir un Birkin”. “No, eso no lo hacemos aquí”. Visto lo visto, la única forma segura de obtener uno de los codiciados bolsos es comprarlo en una subasta. La valorización de los bolsos puede ser asombrosa, sobre todo las pieles más exóticas. El récord para un Birkin fue en 2011, cuando un coleccionista pagó 203.150 dólares por un bolso de cocodrilo rojo con oro blanco y diamantes. Eso es la mística en su nivel más alto. Axel Dumas habla sobre el futuro de la compañía. Hermès actualmente cuenta con 318 tiendas en cinco continentes, la última la abrieron el pasado septiembre en Shánghai. Y mientras que ahora Dumas está centrado en la renovación de las tiendas en Indonesia, Taiwan y Londres, el próximo año se ocupará de EE UU con la apertura de nuevos establecimientos. Aunque Dumas es muy prudente, asegura una cosa con rotundidad: que Hermès, a pesar de todas sus batallas legales, no acabará cediendo ante LVMH. “Somos una familia muy fuerte y muy decidida. Estamos aquí a largo plazo”. ¿Podría imaginar a su hijo o hija siguiendo sus pasos en la empresa? Dumas afirma que no va a persuadirlos. Pero también deja claro que se espera que algún miembro de la séptima generación de un paso adelante. “Yo soy un inquilino en el puesto, estoy aquí hasta que llegue la próxima generación”. |