Guía de Capacitación y Desarrollo

Mundo para entender mercados emergentes, complementarios y competitivos y así generar ideas de negocios escalables; mundo para estar al día con las nuevas tecnologías y liderar grupos interdisciplinarios y multiculturales; y, mundo para dejar de hacerlo mismo de siempre. En realidad, es simple: un buen gerente es global, conectado e innovador. Lo que no es tan simple es hallar ejecutivos con la dosis exacta de mundo como para ser buenos gerentes. Es una encrucijada. Muchas de las veces nos toca escoger entre un excelente técnico con escasas habilidades directivas o un gran líder con limitado conocimiento técnico del negocio. Surge, entonces, la clásica pregunta: ¿es mejor desarrollar las capacidades directivas del técnico o enseñar al líder las particularidades del negocio? La respuesta es difícil porque hay evidencia de parte y parte. Ni todo buen empleado es buen jefe ni todo líder hace crecer el negocio. Llegado el caso, no queda sino recordarlas tres dimensiones de todo perfil de competencias: el saber (dimensión técnica); el saber hacer (habilidades y destrezas, dimensión directiva); y, el ser (valores, dimensión ética). ¿Qué debe saber un buen gerente? A mis jóvenes estudiantes les digo sin dudar: “la formación académica es fundamental”. Se acabaron los tiempos de aquellos patriarcas fundadores de un espíritu emprendedor tal que, sin ninguna educación formal, iniciaban pequeños negocios por pura intuición y, a la vuelta de unas décadas, los veían convertidos en imperios. Tampoco estamos atravesando una generación llena de genios tipo Steve Jobs o Mark Zuckerberg. Ellos son escasos, difíciles en el trato y tendientes a la excentricidad. Así que para los ejecutivos promedio, como usted y como yo, el estudio es vital. Estudiar negocios sirve para acortar la curva de aprendizaje. Con certeza, muchos ejecutivos se estarán preguntando escépticos qué curva de aprendizaje van a acortar si conocen de sobra sus procesos, si saben de finanzas y dominan las regulaciones de su industria. Lo aclaro. Pese a que la traducción literal de las siglas MBA es Máster en Administración de Empresas, aunque suene paradójico, un MBA no enseña a administrar, sino a dirigir; no educa para operar, sino para liderar. Es formación directiva que integra áreas funcionales. En IDE Business School hemos tenido presente este concepto en 20 años de trayectoria en la educación ejecutiva. Por eso, por nuestras aulas han pasado cerca de 13 000 directivos, entre los líderes más influyentes del país, quienes participan en nuestros programas para fortalecer su estilo de dirección, incorporar conocimiento de nuevas herramientas,adquirir visión global del mercado y desarrollar su habilidad para plantear estrategias. Sin duda, habrá quienes optan por un MBA con la única motivación de un ascenso, un aumento de sueldo o un cambio de trabajo. Todas son aspiraciones legítimas. Sin embargo, les invito a tomaren cuenta que no es fácil. Estudiar un MBA es robarle horas al sueño y a la familia para cumplir con la lectura de casos de estudio, trabajos en grupo y otras tareas, sin que esto sea justificación para descuidar el trabajo habitual. Se deben buscar programas de estudio para fortalecer el estilo de dirección e incorporar el conocimiento de nuevas herramientas. Lo he escrito en ocasiones anteriores y lo repito ahora: estudiar un MBA es una gran inversión de energía intelectual y emocional del individuo y su entorno cercano. Por eso, estudiar un MBA es una decisión que debe dejarse reposar para tomarla en familia. El dilema es cuándo es el mejor momento. Tomo las palabras de mi dilecto amigo Jorge Gutiérrez, Rector de la Universidad Panamericana y de IPADE Business School de México: “Para hacer un MBA se requieren, mínimo, dos años de experiencia. Pero como dice el refrán: ‘Lo mejor es enemigo de lo bueno’. Así que mientras más experiencia una persona tiene, dispone de menos tiempo. Entonces, el mejor momento es cuando se pueda, siempre haciendo una relación entre experiencia y tiempo que queda de vida profesional”. ¿Qué debe ‘saber hacer’ un buen gerente? Hace referencia a las habilidades y destrezas necesarias para desarrollar una tarea con éxito. En este caso, lo que un buen gerente debe ‘saber hacer’ es: ser autónomo,tener la capacidad de manejar equipos y trabajar bajo presión, ser empático, asertivo y recursivo. Un buen gerente, además, se relaciona adecuadamente con todos los niveles de la organización: motiva a los subordinados, persuade a sus pares y genera confianza entre accionistas y directores. No solo sabe dirigir también sabe delegar. Es un líder. Por eso, inspira para que todos hagan su parte. Un líder es, además, por concepto y convicción, un ciudadano del mundo. Esto implica tenerla capacidad de ver a la humanidad como un todo, sin barreras ni distinciones, sin buscar homogeneidad, sino respetando la diversidad y hallando el valor de la diferencia. El ejecutivo de hoy está llamado a ser intercultural, es decir, a comunicarse con grupos humanos de diferentes culturas sobre la base de la tolerancia, la apertura al diálogo y la búsqueda activa de puntos de convergencia. Ser global no solo es pasar de aeropuerto en aeropuerto, es pensar en grande, sin prejuicios ni complejos, con el horizonte puesto en los sueños, no en las fronteras. Afortunadamente, estas distancias físicas ahora se salvan gracias a la tecnología. Solo imaginemos un día usual de trabajo: revisamos el correo electrónico en el teléfono tan pronto nos levantamos, llegamos a la oficina a resolver pendientes y leer los periódicos en su versión on line; atendemos una video conferencia con nuestro equipo de trabajo en otro país de la región o en otro continente, mientras tomamos nota desde una tableta. Respondemos preguntas de colegas que están en distintas ciudades y tomamos decisiones por chat. Todo esto, intercalado por las tantas veces que revisamos nuestro Facebook o Twitter. Estar conectados dejó de ser una posibilidad, es una obligación y tener perfiles en redes sociales se convirtió en una necesidad que trascendió de la novelería. Facebook superó los 900 millones de usuarios en el mundo; Twitter está sobre los 550 millones y LinkedIn bordea los 150 millones. Las cifras hablan por sí solas, pero aún hay gerentes que van con prudencia. Prefieren Facebook para el contacto con amigos y conocidos, usan Twitter para relacionarse con clientes, pero sobre todo para seguir ala competencia, y usan LinkedIn para ampliar su red de contactos. Tratando de resumir en una frase las reflexiones de los expertos sobre este nuevo contexto 2.0, diría que: “Facebook es la sala de la casa; Twitter, la plaza pública; y, LinkedIn, el tarjetero virtual más grande del mundo”. Para serles francos, no a todos senos da muy bien la tecnología,pero tarde o temprano nos tocará aprender. Es parte del espíritu explorador de los directivos. Un verdadero líder tiende a desprenderse de la masa y a buscar ángulos frescos. A mayor jerarquía empresarial, más competencias directivas se requieren. La innovación es la esencia de un buen gerente. Es tener olfato para las oportunidades y perseverar en ellas. Es cambiar el juego para poner las propias reglas. Es evolucionar del hacer productos a desplegar valor. Según Ernesto Noboa, colaborador del libro 10 claves para un directivo exitoso, de mi autoría, la innovación requiere de líderes rebeldes. “Es muy importante tomar esto en cuenta a la hora de reclutar, de lo contrario, la empresa tiende a contratar a semejantes y terminará con un ejército de lo que se conoce como ‘yes man!’, gente que le dice que sí a todo. Y esto es un peligro. Es preferible que en la empresa haya mucha discusión bien intencionada, sin que el propósito sea la victoria de nadie, sino el progreso”. Innovar es arriesgar y en todo riesgo subyace el costo del error. Por eso, un líder innovador también es un buen perdedor. Acepta sus derrotas y aprende la lección. Eso sí, tras morder el polvo, se para nuevamente, con la dignidad de siempre, para volver a empezar. Aquí radica otra cualidad fundamental de todo buen gerente: la resiliencia. Este concepto, tomado de la Física y aplicado a los negocios, es la capacidad de absorber cambios y rupturas, internos o externos, con una flexibilidad tal que la adaptación a nuevos escenarios sea rápida y evite daños a la rentabilidad de la empresa. Los líderes resilientes tienen una visión abierta y positiva ante hechos que parecen negativos, sacan conclusiones sobre bases amplias y evitan trampas de pensamiento. Ahí radica su valor porque lo usual es que las personas, frente a situaciones de estrés y ansiedad, pierdan claridad mental y emocional, lo que deriva en decisiones sesgadas y alejadas del objetivo principal. La resiliencia es esa capacidad de mantenerse aséptico frente al caos, sacar lo mejor de la adversidad y seguir. Como se dirían en el habla popular: son personas con los nervios de acero. ¿Cómo debe ser un buen gerente? Hace poco, tuve la oportunidad de reunirme personalmente con el Decano de Harvard, Nitin Nohria, además de un académico de primer nivel, se percibe su calidad humana y compromiso con los estudiantes. Compartimos muchos criterios respecto del mundo de los negocios. Sin embargo, llegada la pregunta de qué consideraba clave enseñar en escuelas de negocios, su respuesta fue impactante: “Humildad”, dijo. Igual que muchos, me esperaba una respuesta típica: estrategia, ventaja competitiva, mercados emergentes, pero no. Es consistente en su discurso. No solo me lo dijo a mí, sino que también lo leí después en una entrevista a la prestigiosa publicación económica Bloomberg. “Los líderes empresariales sufren de exceso de confianza y de un exagerado sentido de su fuerza de carácter (…). Desarrollar el carácter es un proceso de vida similar al desarrollo del conocimiento(…). Las escuelas de negocios debemos enseñarles a estar vigilantes para que no caigan en la arrogancia”. Muy a lugar su apreciación. Estos no son tiempos de humildad. Es más, la verdadera definición de esta virtud está devaluada y, en muchos casos, desdibujada. El mundo de los negocios se nos está llenando de poses que confunden autoridad con exabruptos de poder y violencia simbólica.Se cree que el mejor jefe es quien da las órdenes más difíciles de ejecutar en tiempos poco razonables. Se equipará firmeza con descortesía, se reemplaza fortaleza por vanidad, se acepta egocentrismo por seguridad. Los jefes se están olvidando de que su labor es orientar, inspirar, y no mandar. Volvamos a las bases. Humildad se deriva del latín humilitas, que significa bajo o de la tierra. Es decir, la humildad es el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades para obrar en consecuencia. Es reconocer nuestra grandeza tanto como nuestros errores. Liderazgo con humildad, es la propuesta de la escuela de negocios más influyente del mundo. Esta reflexión sobre la humildad me conectó con un interesante artículo llamado ‘Los ocho pecados del éxito’ de Horacio Marchand, un consultor mexicano en Management y candidato a Doctorado en Psicología Profunda. El texto sugiere que si hay algún peligro para las empresas y sus líderes es que todo empiece a salir sistemáticamente bien. Marchand dice: “El éxito también es tóxico, embriagante; sesga, carga y demanda. Puede inflar hasta reventar”. Por eso, cuídese de uno de estos ocho pecados: Complacencia, ocurre cuando el business as usual genera confort. Arrogancia, cuando se cree que la competencia es inferior. Politiquería, cuando los feudos contaminan a la empresa. Miopía métrica, cuando se subestima la pérdida de clientes. Unidimensionalidad, cuando una misma fórmula parece solucionarlo todo. Fuga de talento, cuando se van los buenos y cree que ‘se arrepentirán’. Incrementalismo, cuando la meta se limita a subir ventas y bajar costos. Negación, cuando se cree que lo malo solo les ocurre a otros. Para no caer en la tentación, la única prevención es mundo, mundo y mundo con un componente básico: humildad. Globales, conectados e innovadores, así son los ejecutivos de hoy.