Cualquier empresa que sigue en pie después de sobrevivir a varios años de continuas disrupciones, tiene buenas razones para tener un sentido de logro debido al aprendizaje, adaptación y ejecución correcta de actividades, que no existían hace cinco años como las tecnologías de colaboración y los lugares de trabajo híbridos que se han extendido casi por todas partes. Pero, ¿qué se necesita para avanzar? Las compañías están incursionando en nuevas oportunidades: hacia mediados de 2023, un tercio de los encuestados globales reportaron que sus organizaciones usaban IA generativa, regularmente en al menos una función de negocios y el 40% sostuvo que los avances en IA generativa estaban impulsando a sus organizaciones a aumentar la inversión total en IA. Sin embargo, no está claro si esa inversión dará resultado. En lo que va de este milenio, muchas de las innovaciones tecnológicas que los líderes pensaban que acelerarían la productividad apenas la han tocado. Esto contrasta marcadamente con innovaciones del siglo XX como la línea de ensamblado en movimiento, el contenedor de envío o la producción sea leída justo a tiempo. Pero unas pocas compañías, tanto en el sector manufacturero como en el de servicios, están superando estos obstáculos y logrando importantes mejoras interanuales no sólo en productividad, sino también en métricas que van desde el tiempo de comercialización hasta la satisfacción del cliente y la participación de los empleados. Lo que estas organizaciones tienen en común es un entendimiento renovado y ampliado de la excelencia operacional. No se trata simplemente de incorporar tecnología a las operaciones existentes. En lugar de ello, reconocen que la tecnología ha cambiado supuestos fundamentales acerca de lo que las operaciones pueden (y deben) lograr, de la misma manera que los modelos de gestión Lean y operativos Agile cuestionaron la manera en que los líderes pensaban sobre el desperdicio, la variabilidad y la flexibilidad. Fundamentalmente, las compañías con alto desempeño revisan y reimaginan rutinariamente la forma en que sus negocios generan valor analizando los cinco elementos: Diseñar un propósito y una estrategia clara para toda la organización. Articulación de un conjunto de comportamientos y principios que ponen en práctica la estrategia y el propósito. Construir un sistema de gestión que refuerce los comportamientos y principios a través de un conjunto holístico de procesos. Refinar los sistemas técnicos asociados con la entrega de valor para eliminar el desperdicio. Aplicar tecnología para aumentar las capacidades humanas, en lugar de simplemente reemplazar a los humanos con máquinas. Este abordaje puede transformar a una organización con un desempeño sólido en un “benchmark-setter”. La excelencia operacional real requiere esfuerzo, pero los resultados son provechosos. Así es como una compañía minera logró elevar la producción en sus instalaciones “completamente optimizadas” el 25% en el primer año -y 15 puntos porcentuales adicionales en el segundo y otros ocho puntos porcentuales en el tercer año- pese a que los costos laborales y de capital permanecieron estables. Una oportunidad en excelencia operacional Si bien muchos se están quedando cortos, otros están logrando operaciones correctas - y capturando recompensas desproporcionadas en mejora de productividad sostenida y reducción de costos, salud organizacional mejorada y mayor resiliencia, como lo demuestra una compañía minera multinacional, y un conglomerado de recursos naturales. Comenzaron desde posiciones de fortaleza: de alto desempeño e innovadoras, con menos problemas respecto a sistemas heredados o sitios brownfield que sus pares. Ninguno de ellos estaba enfrentando una crisis, sólo una sensación de que si podían sacar más provecho de sus inversiones en tecnología, podrían adelantarse aún más en sus respectivas industrias. Renovación del propósito y estrategia corporativa El primer elemento para alcanzar la excelencia operacional - y el más importante para sostener las mejoras, año tras año y década tras década - implica reexaminar qué tan bien el propósito de la compañía cumple con la realidad actual. ¿Las operaciones actuales de la compañía reflejan su razón única de ser y cómo dice que desea contribuir a la sociedad? ¿Están alineados con su estrategia? Más importante, ¿son entendidos por toda la organización? En las organizaciones más efectivas, el equipo de liderazgo encuentra maneras de traducir el propósito corporativo en el trabajo diario de los empleados, desde el personal de línea hacia arriba. Sólo entonces el propósito realmente activa a toda la organización para cumplir con sus objetivos. Comprometerse de nuevo con los principios y comportamientos En la mayoría de las compañías, no son solo las funciones internas las que se silos sino también los sitios. Cada uno tiene su propia cultura, principios, conductas y de- sempeño, con frecuencia con grandes diferencias entre ubicaciones de alto y bajo desempeño. Las organizaciones con excelencia operacional no solo alcanzan niveles más altos de desempeño promedio, sino que también lo logran con mayor consistencia en todas sus redes. Esto es típicamente gracias a un conjunto claro de principios fundamentales, que a su vez guían un conjunto de comportamientos que todos en la or ganización deben adoptar, desde el CEO hasta la primera línea. Así es como la organización construye una cultura que ayuda al negocio a prosperar más allá de las condiciones externas - y que puede flexarse a medida que cambian las condiciones. El ejemplo ilustra conductas esenciales para la excelencia operacional. Un foco incansable en el desperdicio permitió a la compañía minera extraer más valor de su planta de mejor desempeño. La resolución de problemas por su causa raíz reveló que la tecnología de entrenamiento de la compañía minera podía dar frutos con una pequeña inversión adicional, no con un reemplazo mayorista. Liderar con humildad les permitió a los líderes empoderar a sus empleados, reconociendo que su experiencia les brindó el entendimiento más profundo e inmediato de los desafíos y oportunidades operacionales. También te puede interesar: El auge de la autenticidad en el marketing digital Modernización de sistemas de gestión Los sistemas de gestión que las compañías adoptan para reforzar los nuevos comportamientos - las herramientas de gestión visual, los tableros de desempeño, las matrices de competencias y los procedimientos operativos estándar que en conjunto orientan las actividades del día a día, especialmente en la primera línea - son a menudo el legado más visible de una transformación de la excelencia operacional. También son vulnerables a la depreciación. Con demasiada frecuencia, una crisis o un cambio en el liderazgo proporciona una distracción suficiente para hacer que la gente deje de mantenerlos, o incluso los use para nada. Sin embargo, los sistemas de gestión también representan una oportunidad extraordinaria para la reinvención: la tecnología ha reducido drásticamente el tiempo y los recursos que requieren las herramientas y, al mismo tiempo, ha ampliado sus posibles resultados. En una era de organizaciones más planas y menos recursos gerenciales, ese es un impulso particularmente importante para los gerentes medios cada vez más exigentes. También señala las inversiones críticas realizadas por las compañías para ayudar a líderes y gerentes a aprender nuevas habilidades digitales y a definir nuevas expectativas y métricas de innovación. Sistemas técnicos más agudos El siguiente elemento se enfoca en las tuercas y los tornillos de cómo se hace el trabajo: los sistemas técnicos que procesan el trabajo de principio a fin, idealmente de forma totalmente integrada y optimizada. Debido a que los sistemas técnicos tienden a ser el lugar donde los problemas se vuelven evidentes (la línea de producción cuyos costos de mantenimiento siguen aumentando, los procesos de incorporación de clientes cuyos índices de errores aumentan), pueden absorber fácilmente la mayor parte de la atención de un equipo de gestión. Lo que las empresas de excelencia operacional reconocen es que los problemas en el sistema técnico son casi siempre síntomas de problemas más grandes que no pueden ser resueltos por soluciones técnicas únicamente. Implementar tecnología sin comprender las fuentes reales de un problema es una receta para empeorar las cosas en lugar de mejorarlas. Automatizar una línea de ensamblado de baja productividad simplemente puede acelerar la mala calidad: los líderes pueden descubrir que los trabajadores humanos pueden compensar la variabilidad y la inestabilidad, mientras que los sensores y el software no pueden. Para la compañía minera, una causa raíz crítica de los problemas de desempeño demostró ser una cultura top-down en la que los trabajadores rara vez se sentían alentados a compartir sus ideas de mejora. La creación de un nuevo espacio para la innovación ascendente reveló docenas de pequeños cambios en los procesos que, en conjunto, han tenido un enorme efecto: durante cada uno de los últimos tres años, las mejoras en el sistema técnico ayudaron a elevar la producción al menos el 10%, a pesar de que el uso del agua cayó el 7%, lo que es significativo en una región propensa a la sequía. Por: Carlos Buitrago, socio de McKinsey & Company y Managing partner de McKinsey en Ecuador