Durante sus prácticas en un importante banco el verano pasado, Costa Kosmidis pasó la mayor parte del tiempo trabajando a distancia. El banco hizo todo lo posible para ayudar a los pasantes a superar la distancia, poniendo en práctica “una política de ‘puertas virtuales’ abiertas” que hacía que el personal directivo estuviera fácilmente disponible por celular o correo electrónico para consultas relacionadas con el trabajo y asesoramiento profesional. No obstante, cuando Kosmidis, de 22 años, empiece a trabajar en el mismo banco, tras graduarse de la Universidad de Fordham este año, espera pasar más tiempo en la oficina. “Puedes sentir mejor la energía de la gente cuando estás cerca de ella”, comentó. Por ejemplo, contar con la disponibilidad de alguien es más difícil desde lejos. Los empleados consolidados que conocen bien a su jefe suelen preferir el trabajo a distancia, pues se sienten cómodos en su puesto y quieren compaginar el trabajo con las responsabilidades familiares u otras obligaciones personales. Para quienes acaban de empezar su carrera, trabajar de forma aislada puede dificultar que se integren en una organización y, posteriormente, la posibilidad de un ascenso. Las empresas se han abierto más al trabajo a distancia durante la pandemia. Ahora, al planificar cómo será el trabajo en el futuro, están prestando más atención a lo que significa construir una carrera sin las oportunidades tradicionales de establecer contactos, mentoría y visibilidad que conlleva ir a una oficina física a tiempo completo. Algunos de sus empleados también están pensando más en lo que el trabajo remoto o híbrido a largo plazo podría significar para su futuro. “Se crea o no, estamos empezando a escuchar de empleados, en particular los jóvenes, que están preocupados”, señaló Johnny C. Taylor Jr., director general de Society for Human Resource Management. Prithwiraj Choudhury, profesor adjunto de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard que se enfoca en la cambiante geografía del trabajo, aseguró que había visto tres prácticas comunes en las compañías que gestionan el trabajo a distancia con éxito. Estas empresas se tomaron el tiempo de recopilar información y prácticas en manuales o guías que los empleados pueden consultar desde cualquier lugar, asignaron mentores de fuera de su departamento a los trabajadores remotos para que pudieran hablar con franqueza, sin poner en peligro las relaciones del equipo, y crearon lo que él llamó “la zona virtual del café”. En un estudio, Choudhury y sus colegas asignaron al azar a algunos pasantes de un banco global para que participaran en reuniones individuales por video con altos ejecutivos. Otros se reunieron virtualmente con otros pasantes y a algunos no se les asignó ninguna reunión adicional. Los que fueron asignados a reunirse con los empleados de alto nivel tuvieron mejores evaluaciones de desempeño al final del verano y tuvieron más probabilidades de recibir ofertas de trabajo. También te puede interesar: Cinco factores que influyen en el bienestar de los colaboradores Si se gestiona con eficacia, el trabajo a distancia puede dar lugar a conversaciones más profundas, aseguró Choudhury. “Cuando la gente habla de las conversaciones que suceden en el pasillo de la oficina y las charlas que surgen en el área del café, la realidad es que esas interacciones son muy limitadas”, señaló. Estar a distancia obliga a la gente a hacer un esfuerzo para que esas reuniones se produzcan y pone a todos en igualdad de condiciones. En el video, “se ve pasar el perro del directivo”, comentó. “Eso no se vería en la oficina real”. Algunas empresas también han empezado a capacitar a los directivos para que ayuden a los trabajadores remotos a forjar su carrera profesional. Nationwide Insurance, que a principios de la pandemia trasladó a la mayoría de sus 25 mil empleados de manera permanente a modalidades híbridas o de trabajo remoto a tiempo completo, capacitó a los gerentes para facilitar el desarrollo profesional de los trabajadores asociados, creando modelos para sostener conversaciones sobre las habilidades e intereses de los trabajadores y asignándoles mentores o recursos de la empresa para ayudarlos a lograr sus objetivos. Nationwide también creó un curso de liderazgo totalmente virtual de cuatro semanas de duración, disponible para los trabajadores de todos los niveles. La esperanza es que los esfuerzos deliberados para incluir a los trabajadores remotos puedan ayudar a combatir la tendencia de los directivos de favorecer a los empleados presenciales. Cuando Society for Human Resource Management encuestó a los directivos en materia del trabajo a distancia el año pasado, el 42% informó que a menudo pasaba por alto a los trabajadores a distancia a la hora de hacer asignaciones, no por razones punitivas o intencionadas, aclaró Taylor, sino porque se olvidaba de ellos. Entre los empleados con más probabilidades de preferir el trabajo a distancia se encuentran las mujeres y las personas de color que, incluso antes de la pandemia solían decir que se sentían subrepresentadas y aisladas en el lugar de trabajo. Trabajar a distancia, sin el apoyo adecuado, puede crear un círculo vicioso que exacerbe esa sensación de alienación, a la vez que disminuye la posibilidad de que esos trabajadores sean contratados para proyectos que impulsen su carrera y su moral. Sensible a esta tendencia inconsciente, que los psicólogos organizacionales han etiquetado como “sesgo de proximidad”, HubSpot evaluó todas sus funciones y designó los puestos que deben realizarse en la oficina por razones de negocio legítimas. Menos del 5% del total de los puestos de trabajo de la empresa cumplen finalmente ese requisito, incluidos los recepcionistas y el personal de seguridad. La gran mayoría de los puestos de la empresa se designan ahora oficialmente como puestos de “trabajo en cualquier lugar”. Trabajar fuera de la oficina no se enmarca como una excepción o un privilegio especial, sino como parte del trabajo y los gerentes están capacitados para pensar en sus equipos como una unidad, independientemente de la ubicación. Aunque las empresas están tomando medidas a fin de crear oportunidades para que los empleados remotos avancen en sus carreras, también puede ser útil que los empleados consideren si les conviene el trabajo a distancia antes de optar por trabajar fuera de la oficina, sugirió Kyle Elliott, un capacitador ejecutivo y profesional de California. Según Elliott, los trabajadores a distancia “tienen que esforzarse mucho y ser estratégicos y deliberados para conseguir tiempo de contacto” con sus jefes y colegas. Sin embargo, también reconoce que incluso alzar la voz y buscar oportunidades de forma proactiva tiene sus límites, si la cultura de la empresa no es compatible con el trabajo a distancia. “Si se toman muchas decisiones a través de conversaciones laterales, gracias a que caminaste hasta la oficina de alguien o a través de charlas en el pasillo, debes reconocer que, aunque seas muy bueno para mandar correos electrónicos o comunicarte por Slack, te quedarás fuera de las discusiones que ocurren de manera orgánica en la oficina”, dijo Elliott. “Zoom simplemente no puede reemplazar todas esas conversaciones periféricas”. Fuente: New York Times