Para muchos líderes, asumir el rol de CEO es un objetivo de carrera clave y la culminación de décadas de trabajo duro. El rol de CEO también es una de las posiciones más demandantes y exigentes de cualquier organización, particularmente en épocas de incertidumbre y cambio. Este artículo, complementa datos cuantitativos con insights obtenidos de nuestras discusiones con más de 100 participantes del programa de liderazgo del Centro de Excelencia de CEO de McKinsey MCCE sobre los inevitables momentos de incertidumbre que enfrentan durante sus mandatos. A menudo, estas incertidumbres están arraigadas en uno o más de cinco dilemas comunes. Cada dilema tiene que ver con un momento en el que los CEO deben hallar un equilibrio entre múltiples resultados deseables, que pueden ser -o parecer- incompatibles. Al sacar a la luz las lecciones aprendidas por los CEO durante estos momentos difíciles, esperamos destacar un lado poco discutido de la experiencia de los tomadores de decisión. Su recorrido puede ser solitario, e incluso los líderes más exitosos experimentan momentos de duda y vulnerabilidad. En este artículo, hemos recopilado los cinco principales dilemas a los que se enfrentan los CEO de hoy: 1: Preservar el núcleo mientras se innova para el futuro Preservar el núcleo del negocio es primordial para la mayoría de los CEO, debido al deseo de respetar la historia y el valor de las marcas establecidas. Al mismo tiempo, los líderes con los que hablamos son conscientes del contexto cambiante en el que operan y de la necesidad de innovar continuamente para proteger a sus organizaciones y mantener sus posiciones en el mercado. Equilibrar estos dos objetivos importantes puede ser particularmente desafiante para los CEO que dirigen empresas familiares, quienes desean preservar el legado familiar mientras innovan para el futuro. Gail Kelly, ex CEO del Grupo Westpac, destacó que estos objetivos no son opuestos. “El núcleo es el corazón del negocio, y las empresas deben seguir innovando para lograr y sostener el desempeño y, al mismo tiempo, crear nuevos negocios. Preservar el núcleo requiere innovación continua”. Un tomador de decisión puede perseguir una innovación reflexiva y estratégica para hacer crecer a la compañía sin asumir riesgos excesivos, mientras honra su historia y preserva los activos, el valor y una herencia de éxito. 2: Entregar resultados a corto plazo mientras se invierte en desempeño a largo plazo Los CEO desean asegurarse de que están “haciendo bien a la compañía” en el largo plazo y tomando las decisiones difíciles que crearán valor sostenible. Al mismo tiempo, sin embargo, están constantemente sujetos a opiniones contradictorias de los principales stakeholders y se ven presionados a impulsar el valor a corto plazo de forma que no necesariamente posicionan al negocio para el éxito a largo plazo. En los casos en que los objetivos a corto y largo plazo compiten, los CEO que opten por seguir un curso de acción estable a largo plazo pueden estar en posición de soportar otras presiones. Desarrollar y mantener un soporte más amplio en la estrategia a largo plazo seleccionada puede ayudar a los CEO a superar la presión. En muchos casos, sin embargo, los objetivos a corto y largo plazo pueden ser distintos o incluso autoreforzarse. Como dijo Gail Kelly, “los CEO necesitan contar con una cartera de proyectos, algunos de los cuales se ejecutarán en el corto plazo, y otros que se ejecutarán en el largo plazo”. Una comunicación clara y transparente con los stakeholders es crítica. Los líderes pueden evitar las promesas excesivas, la subejecución, y pueden estar preparados por si un proyecto lleva más tiempo del esperado o necesita más inversión. 3: Gestionar un equipo de estrellas individuales versus maximizar el desempeño colectivo Los CEO con los que hablamos quisieron apoyar a cada individuo en su equipo de liderazgo sénior en su desempeño en la parte superior de su potencial y en obtener oportunidades para construir y exhibir sus fortalezas distintivas. Al mismo tiempo, los tomadores de decisión necesitan optimizar el desempeño del equipo, lo que puede requerir que se enfoquen no solo en las personas o relaciones, sino también en las competencias. Varios CEO manifestaron que les había resultado difícil gestionar a los mejores talentos individualistas, que consistentemente obtuvieron buenos resultados pero no lograron conexión con los demás integrantes del equipo directivo. En retrospectiva, varios CEO citaron que no tratar con una persona tóxica de alto desempeño lo suficientemente rápido puede ser uno de sus principales lamentos. Gail Kelly señaló que, los CEO a veces retienen a una persona durante demasiado tiempo en lugar de admitir que tomaron una decisión deficiente. Varios lideres, en particular aquéllos cuyas compañías están atravesando una transformación, también notaron un dilema relacionado: hallar el equilibrio adecuado entre colaboradores con un alto nivel de experiencia y lealtad y nuevos empleados que poseen las competencias necesarias para transformar la compañía pero que pueden no adoptar por completo los valores de la misma. Klaus Kleinfeld cree en un proceso de selección fuerte, en el que el desempeño y los valores son evaluados al mismo tiempo. Una vez que una persona ha sido elegida, les da la bienvenida con confianza. Cree firmemente que una cultura sostenible de alto desempeño, que prospere en la mejora y la innovación crece mejor en un entorno basado en la confianza y los valores. Sin embargo, cualquier persona que comprometa significativamente los valores de la organización no puede seguir en ella, incluso si es un actor estrella - e idealmente, de una manera muy visible para que la organización reciba el mensaje. También te puede interesar: Impacto de los grandes contribuyentes en la recaudación fiscal de Ecuador 4: Empoderar a los demás mientras se mantiene el control de los resultados Delegar es una habilidad vital para los CEO; empoderar a otros es importante para el desempeño general de la compañía y para construir y desarrollar líderes. Al mismo tiempo, los CEO son en última instancia responsables de los resultados de la compañía y por lo tanto, pueden ser reacios a ceder el control. Este acto de equilibrio puede ser particularmente desafiante para los nuevos CEO, que pueden necesitar una transición de una mentalidad de operador, que probablemente fue requerida en su rol anterior, a un abordaje de orquestador. 5: Sumergirse plenamente en el rol del CEO mientras se conserva la identidad personal y el sentido de propósito La mayoría de los líderes desean desempeñarse al nivel más alto posible, lo que requiere un fuerte enfoque, compromiso y resiliencia. Al mismo tiempo, los CEO desean tener algún tipo de vida personal, incluyendo mantener y desarrollar relaciones personales y perseguir otros intereses. Los tomadores de decisión con los que hablamos, descubrieron que alcanzar este equilibrio era un desafío crónico y aquellos que lo lograron compartían un atributo común: habían encontrado su Estrella Polar. Tener un sentido de misión les permitió mantener el equilibrio, la claridad y el propósito, ya que los liberó de la sensación de que su trabajo es simplemente cumplir con un flujo constante de KPIs. Por último, puede resultar difícil para los CEO llevar su identidad personal, valores y propósito completos a la oficina en lugar de ajustarse a la noción estereotipada de un CEO, pero la inmersión total en el rol exige hacer exactamente eso. Conclusiones importantes de los CEO entrevistados Adoptar una mentalidad de “ambos/y” en lugar de “cualquiera/o”. Si bien hacer compensaciones es fundamental para el rol del CEO, dos (o más) resultados o cualidades que compiten entre sí pueden ser en realidad compatibles - o incluso complementarias. Cuando se enfrentan a una difícil disyuntiva, los CEOs pueden resistir la tentación de elegir un bando sobre el otro. En lugar de ello, pueden esforzarse por superar las polaridades y encontrar un nuevo espacio de solución que satisfaga a ambos lados de la disyuntiva. De esta manera, las polaridades pueden convertirse en oportunidades. Esto requiere una voluntad de ser flexible, creativo y transparente en la comunicación, así como un compromiso con el aprendizaje y la mejora continuas. Encontrar una red de soporte y permitirse ser vulnerable. Liderar una compañía puede ser un esfuerzo solitario. Los CEO pueden asegurarse de contar con sistemas adecuados para obtener el soporte que necesitan. Una red de CEOs pares puede ser una fuente útil de asesoramiento y estímulo. O. P. Bhatt, ex presidente del Banco Estatal de la India, aconsejó: “La vulnerabilidad a veces se confunde con debilidad, pero creo que es una fortaleza porque nos da conciencia y, cuando se hace con sensibilidad, pueden reunir a las personas de una manera muy positiva”. Reevaluar continuamente sus prioridades y mantener una mente abierta. Para Klaus Kleinfeld, una Estrella Polar puede cambiar sustancialmente en el transcurso de una vida, pero “es un reflejo de quién quieres ser al final de tu vida. Tener esta claridad le permite dar forma a su propio destino, que sólo está parcialmente definido por su carrera”. Dedicar tiempo regular a reflexionar y reconectarse con su misión. Una sensación de imprudencia y una falta de alineación entre la misión personal y la de la empresa puede tener un efecto perjudicial en la satisfacción y el desempeño en el trabajo. El trabajo diario de dirigir una empresa puede parecer incansable, pero dedicar tiempo a reflexionar sobre su misión personal y su valor para la empresa es vital para maximizar su impacto. Muchos líderes volverán la vista atrás en su tiempo de CEO como uno de los puntos más altos de su carrera. Pocas otras posiciones ofrecen oportunidades equivalentes para dirigir de manera significativa la construcción de negocios, el desarrollo de talentos y objetivos sociales más amplios. Sin embargo, incluso los CEOs más exitosos experimentarán momentos de duda y vulnerabilidad. Al dejar tiempo para reflexionar durante su mandato, los CEOs pueden asegurarse de que se mantengan fieles a su misión y crear valor sobre el cual construir el próximo líder.