<br /> <table cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%" class="entresacadoTexto"> <tbody> <tr> <td><b>Escrito por: </b>Mauricio Anderson Salazar, Área de Familias Empresarias de Anderson Advisors<br /> <br /> Qué tienen en común Televisa y Cemex en México, Arcor y Techint en Argentina, Benetton y FIAT en Italia, Tous y Codorníu en España, Mars y Levi’s en EE UU. Todas son empresas que han promovido una familia unida, una empresa sana con continuidad generacional y que preservan el patrimonio familiar.<br /> <br /> Esta premisa abre una puerta al significativo universo de compañías grandes, medianas y pequeñas que han logrado perdurar en el mundo empresarial. <br /> <br /> Pero al otro lado de la historia de éxito está la del fracaso: en el cementerio empresarial quedaron el 75% de las firmas que originalmente se crearon por la primera generación de fundadores. El fenómeno de la mortalidad se replica, con ciertas variaciones, en todos los países: una pequeña fracción cercana a un 15% de las primigenias pasa más allá del umbral de la tercera generación.<br /> <br /> </td> <td><br /> </td> <td><br /> </td> </tr> <tr> <td> <table cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%"> <tbody> <tr> <td bgcolor="#8B0304" width="30%" class="entresacado">Fortalezas y debilidades se forman en los valores de la familia.<br /> </td> <td style="padding-left:10px">¿Cuáles son los factores que han permitido que puedan mantener una sólida continuidad en un mundo globalizado altamente competitivo?<br /> <span style="font-weight: bold; "><br /> LAS FORTALEZAS<br /> </span>Luego de años de investigaciones de académicos y consultores, las fortalezas que parecen ser comunes a estos grupos empresariales y que las hacen perdurar son las que se detallan a continuación</td> </tr> </tbody></table> </td> </tr> <tr> <td style="padding-top:10px; padding-bottom:10px"><span style="font-weight: bold; ">Visión a largo plazo</span>, instrumentada en estrategias de largo plazo, que ante todo buscan una ventaja competitiva, consolidando una posición estable de mercado y eludiendo la tentación de ganancias de corto plazo a costa de metas perdurables de largo aliento.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold; ">Unidad, </span>expresada en la capacidad de la familia para reforzar sus vínculos, más allá de lo económico que produce lazos que refuerzan la confianza mutua. Esa confianza se traduce en una fortaleza en el mercado al facilitar la comunicación para afrontar el proceso de la toma de decisiones difíciles.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold; ">Entusiasmo, </span>que se traduce en pasión por lo que se hace, respeto a la tradición y mucha perseverancia que da sentido a los esfuerzos y logros cotidianos.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold; ">Confianza, </span>que nace del afecto, compañerismo, credibilidad y lealtad. Esta fortaleza, quizás la más sutil, pero la más poderosa es, a su vez, la más frágil y requiere de atención por parte de los miembros de la familia para nutrirle constantemente de esos ingredientes vitales.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold; ">Flexibilidad, </span>componente positivo en la informalidad inherente a las estructuras familiares, que permite la adaptación rápida y eficaz a los cambios que demandan los mercados globalizados.<br /> <br /> <span style="font-weight: bold; ">Compromiso, </span>que se convierte en la motivación hacia el trabajo de calidad y en la entrega personal en beneficio de la empresa. <br /> </td> </tr> <tr> <td> <table cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%"> <tbody> <tr> <td style="padding-right:10px"><span style="font-weight: bold; ">Sacrificio, </span>que se refleja en la capacidad de cohesión frente a la adversidad que los mercados muestran siempre en los ciclos bajos de las economías. <br /> <br /> <span style="font-weight: bold; ">Valores, </span>sistema de significados y virtudes no negociables que aglutinan unión familiar y compromiso empresarial sobre una dimensión estrictamente económica.<br /> <b><br /> LAS DEBILIDADES</b><br /> Pero, las empresas familiares se enfrentan a debilidades como las siguientes:<br /> </td> <td bgcolor="#8B0304" width="30%" class="entresacado" style="padding:10px">El Protocolo o Acuerdo Familiares un documento que debe generarse con base en el consenso.<br /> </td> </tr> </tbody></table> </td> </tr> <tr> <td style="padding-top:10px; padding-bottom:10px"><b>Liquidez de la familia vs. Reinversión en la empresa. </b>Es la eterna dicotomía de confrontar tres necesidades diferentes y contrapuestas: las necesidades de inversión de la empresa y la discusión sobre el reparto de utilidades; las necesidades financieras de la propia familia que vive de la empresa; y, la voluntad de la familia de mantener el control de la empresa, lo que dificulta la posibilidad de financiar el crecimiento. Capital vs. control. Se expresa en el profundo sentido de propiedad que rige en muchas familias empresarias, que confunden el capital con el control. En economías pequeñas y cerradas no existen incentivos económicos para que las familias abran las empresas a socios inversionistas, porque pueden asumir el crecimiento con su propio patrimonio. Pero en economías abiertas, esa opción financiera debería ser evaluada de cara a mayor productividad e internacionalización.<br /> <br /> <b>Sucesión</b>. Es uno de los componentes más sensibles y amenazantes cuando no es planificado y ejecutado con profesionalismo.<br /> <br /> <b>Jubilación oportuna</b>. Concordante con el punto anterior, se expresa en la resistencia a dejar el poder, una aspiración de inmortalidad y un temor a las realidades inexorables, tempranas o tardías, que conlleva la vejez.<br /> <br /> <b>Sucesor competente. </b>No todas las familias empresarias son objetivas cuando abordan este tema.<br /> Capacidades y méritos deben ser las condiciones que prevalezcan a la hora de la designación. Si estas no son evidentes, es preferible una administración profesional independiente que poner en peligro la empresa.<br /> <br /> <b>Rivalidades familiares. </b>La desconfianza, las envidias, los conflictos ocultos son vicios que contrarían la unión y minan muy rápidamente las fortalezas de la empresa, debilitando la moral interna y de la familia.<br /> <br /> <b>Profesionalización, </b>la generación de estructuras profesionales dentro de la organización es un factor clave de éxito. Las familias, por más numerosas que sean, nunca podrán llenar todas las competencias y calificaciones que necesita una empresa, ni en su gobierno, ni en su administración.<br /> <br /> <b>El Protocolo Familiar</b><br /> Las familias empresarias abordan los desafíos de la continuidad a través de la creación de reglas de juego que regulan cinco áreas críticas, en un documento construido de manera consensuada: el<br /> Protocolo o Acuerdo Familiar.<br /> <br /> La Escuela de Negocios – IESE realizó una investigación en 2011, que abarcó 248 empresas familiares (90% españolas y 10% latinoamericanas).<br /> <br /> Entre los muchos datos reveladores, el 55% de los encuestados admitía no tener un Protocolo Familiar. De aquellas familias que si lo tenían, un 71% admite que es aplicado rigurosamente porque es un documento consensuado. <br /> <br /> Para facilitar la comprensión de las cinco áreas o dimensiones del Protocolo Familiar, se complementa a continuación, cada una con una pregunta.<br /> <br /> Familia. Es el grupo de personas genética o políticamente relacionadas, que comparte un objetivo productivo y económico que es la empresa familiar y se ha desarrollado al amparo de los valores, actitudes y relaciones de la familia.<br /> <br /> Pregunta: ¿Se cuenta con un Consejo de Familia que promueva y ejecute las decisiones tomadas?<br /> <br /> Propiedad. Tiene que ver con la composición y estructura de poder accionarial, la actitud hacia la incorporación de accionistas y/o consejeros no familiares, grado de armonía y gestión del patrimonio.<br /> <br /> Pregunta: ¿Debería la composición accionarial estructurarse solamente por lazos de sangre, o no?<br /> <br /> Gestión. Tiene que ver con la organización y administración de los recursos humanos, tecnológicos y materiales, para ejecutar las estrategias, lograr los objetivos y mejorar la posición competitiva.<br /> <br /> Pregunta: ¿Ha considerado la participación de profesionales externos a la familia, como directivos y administradores? <br /> <br /> Negocio. Acomete con los aspectos estratégicos y la visión competitiva de la empresa familiar en función del mercado, sus productos y los recursos humanos. <br /> <br /> Pregunta: ¿Cómo se decide sobre los temas de remuneración para los miembros de la familia que trabajan en la empresa, y para los que no?<br /> <br /> Sucesión. Aborda la actitud del líder para asumir la retirada, la relación entre éste y sus sucesores, la planificación y la gestión del proceso de traspaso de poder.<br /> <br /> Pregunta: ¿Ha diseñado un plan para afrontar una posible sucesión, permanente o temporal?<br /> <br /> Estas preguntas aparentemente sencillas, tienen un trasfondo fuerte, sensible y a veces dramático, porque tocan fibras humanas sensibles e intereses personales y empresariales. Por lo que requieren ser abordadas con profundidad, en procesos apoyados por expertos, desde distintos ángulos y disciplinas, las mismas que ayudan a matizar las discusiones y a canalizar las decisiones.</td> </tr> </tbody></table>