Por: Navio Kwok, Vicepresidente de investigación y Marketing en Kilberry Leadership Advisors, y Winny Shen, Profesor de estudios organizacionales en la Schulich School Of Business York University. Cuando se trata de desarrollo de liderazgo, lo que suele ser pensado como lo más lógico es: que los recursos van a ser direccionados hacia las personas de la organización que han demostrado un historial de éxito en la empresa y que por ende merecen ser reconocidos, ¿verdad? Además, suelen ser vistos como apuestas seguras que se beneficiarán en mayor medida de las oportunidades de desarrollo porque tienen las habilidades y las capacidades para crecer. Sin embargo, con frecuencia, los individuos que reciben el mayor desarrollo suelen ser quienes menos lo necesitan. A esto le llamamos “la paradoja del desarrollo de liderazgo”. Un efecto colateral de esta paradoja es que, “el resto”, son típicamente excluidos de estas oportunidades, creando disparidad y percibiendo desigualdad dentro de sus organizaciones, y en última instancia, puede conducir a un mal rendimiento laboral, reducción en el compromiso hacia la empresa, y un aumento en la intención de renuncia. Kwok y Shen presentan tres asunciones potencialmente problemáticas que conlleva esta paradoja planteada, así como estrategias para superar esos puntos ciegos. Presunción número 1: El éxito es el resultado del esfuerzo individual Se suele creer que el esfuerzo individual y el trabajo duro lleva al éxito. Sin embargo, todos los colaboradores llegan a las organizaciones con su combinación única de capacidades y experiencias, e incluso algunas que pueden no estar bajo su control directo, que contribuyen al rendimiento del individuo. Aquellos colaboradores que muestran mejores niveles productivos son quienes más posibilidades tienen de ser llamados a programas para desarrollar sus cualidades de liderazgo. Sin embargo, aquellos que no son llamados a este tipo de programas generan una desventaja donde los individuos de rendimiento medio o bajo, tienen mayores probabilidades de permanecer en esa forma. Una manera de sobrellevar esto, es ofrecer entrenamiento de apoyo a TODOS los empleados con criterios de elegibilidad más flexibles. También te puede interesar: Las nuevas habilidades del liderazgo empresarial para 2022 Presunción número 2: El desempeño pasado predice el desempeño futuro En psicología, una creencia clásica es que nuestros comportamientos pasados predicen nuestro comportamiento futuro. Por ende, es poco inspirador que las organizaciones recompensen a aquellos que rinden mejor con mejores oportunidades de desarrollo, bajo la premisa de que continuarán rindiendo bien en el futuro. Una manera de sobrellevar o tomar cartas en este asunto, es denotar (temprano) aquellos atributos que indican que un individuo tiene la capacidad de desarrollarse para cubrir necesidades organizacionales, en vez de enfocarse netamente en su rendimiento actual. Presunción número 3: Los colaboradores motivados se benefician más del desarrollo Cuando las organizaciones envían a sus colaboradores a programas de desarrollo, su objetivo es hacer que rindan de mejor manera que antes. Por ende, los líderes escogen a aquellos colaboradores que se muestran más motivados por aprender y por desarrollarse. Sin embargo, ellos no siempre son quienes más lo necesitan. Un paper publicado por los autores de este documento reveló que cuando los colaboradores que no demuestran un interés constante o profundo por aprender o liderar, cuando son involucrados en este tipo de programas, pueden llegar a tener el doble o triple de crecimiento que los colaboradores aparentemente motivados. Una manera de sobrellevar este tema es que se debe escoger a los colaboradores uno a uno. Es decir, por cada colaborador listo para entrar a estos programas, se debe escoger un colaborador con necesidades de desarrollo. En última instancia, garantizar que la paradoja del desarrollo de liderazgo no ocurra es crítico, ya que el éxito de la organización depende tanto de los “poco talentosos” como de “los pocos que son talentosos”. Fuente: Harvard Business Review Traducido y adaptado por: Felipe Dueñas, Growth and Digital Marketing Coordinator, Great Place To Work® Ecuador. Si quieres que tu empresa sea un gran lugar de trabajo y cuente con iniciativas similares, que te permitan construir una fuerte Marca Empleadora, contáctanos a través de: https://bit.ly/3DwuBNk