En este contexto los principales ejecutivos de marketing se hacen preguntas claves: ¿Volveremos al anterior escenario? ¿Nuestra estrategia ahora se centrará solo en lo tecnológico? ¿Inversión en medios de comunicación tradicional u on-line? Ahora más que nunca las marcas deben replantear sus estrategias de cara a lo que queda del año 2020. En la octava edición de CMO panel nos acompañaron -en conexión vía Webex de Cisco- Christian Coll, Gerente de la División Farmacias de Grupo Difare; Juan Antonio Franco, Chief Commercial Officer de La Fabril y Matias Carvallo, Gerente Comercial de Corpesa. Juan Antonio FrancoChief Commercial Officer La Fabril En la Fabril desde que aparecieron los primeros síntomas, no se tenía idea de que el virus tendría la magnitud que tuvo. En la Fabril son 4.0000 trabajadores y a eso hay que multiplicar por 4,5 por la familia de los colaboradores. Para ellos resultó una situación muy preocupante. Al ser una empresa de la industria de alimentos con negocios en B2C y B2B, fue primordial proteger a los colaboradores y su salud. Se empezó con campañas del uso del gel y lavado de manos, no obstante, la realidad fue más compleja. En La Fabril se realizaron todas las pruebas de Covid-19 e inmunidad a los trabajadores y a sus familias, incluso se dispuso de apoyo psicológico. Aparte de la seguridad y limpieza hubo temor sobre las emociones de qué va a pasar con el futuro; se trabajó en explicar a las personas lo que está pasando y lo que pasará en el futuro. No se sabía que pasará en los próximos meses en cuanto al entendimiento del virus y había que ayudar a la gente a que lo entienda. Sobre la operatividad del negocio, explicó Juan Antonio, que se debe tener cuidado con pensar que todo se irá a lo digital, que todo será e-commerce. “Sí van a cambiar realidades sobre todo en la higiene y salud. El negocio de las marcas y comercialización está volviendo a ser como siempre fue y ha sido, por la situación económica de la mayoría de las familias y el comercio informal”. Un aspecto importante recalca es que está situación sí ha llevado a avanzar hacia una transformación digital y no solo del e-commerce, sino con otras actividades. Por ejemplo, el negocio B2B, más afectado que el B2C, se encargó de solventar y apoyar a 5 sectores críticos: horeca, panificación, peluquerías, ventas industriales y exportaciones. Por ejemplo, en el sector peluquería, lo que se ha hecho son esfuerzos de agrupar los líderes de los negocios y llevarlos a producir el protocolo del sector de salud y bienestar del sector peluquerías. Cada uno de los dueños está haciendo sus inversiones para que sus clientes entren seguros y usen sus servicios. Es un ejemplo de todos los sectores señalados. Sus estrategias y retos en mercadeo: Revalorizar las prioridades. Lo que era importante para el ecuatoriano hace 4 meses ha cambiado. Hacia el nuevo escenario debe ir la mejora de las marcas. Continuar con la visión de flujo de caja e inversiones. Mantener los planes propuestos en 2020 y afinar ciertas cosas, como en la comunicación. Por ejemplo, la inversión digital subió al 40% y ahí se mantendrá. El tema digital llega a todos los estatus sociales y hay que enfocarse en eso. Conservar las marcas, que es uno de los activos de las empresas. Mantener la presencia de marca en el medio y con las personas. No se ha reducido la inversión en medios y tampoco se lo hará. En e-commerce, La Fabril se enfocó en digitalizar a los clientes no digitalizados y crear las condiciones para facilitar las transacciones. Mejorar la venta digital y la forma de entregar los productos. Apoyar a los distribuidores para que sus ventas en comercio electrónico se mantengan y así contribuir a la venta de productos de La Fabril y posicionamiento de marca. El e-commerce es un tema propio, pero sí de apoyo a los distribuidores y ser sus aliados en la venta de sus productos. No bajar las inversiones en medios porque puede haber un rebote negativo. Christian CollGerente de la División Farmacias de Grupo DIFARE Realmente al sector la pandemia le llegó como un aluvión. Si bien es uno de los sectores que no cerró durante la crisis, había que estar pendiente de los clientes y su comportamiento. Esta nueva realidad empezó el 29 de febrero: las personas lo primero que hicieron fue el acaparamiento con largas filas en supermercados y farmacias. No se sabía nada, no había información oficial. La incertidumbre fue la pauta en la primera etapa. De ahí que la primera acción fue reaccionar sobre cómo cubrir la sobredemanda. El servicio a domicilio creció 5 veces sobre lo normal. Los geles, alcoholes no duraban ni un día en las perchas de los establecimientos. Se tenía que trabajar con los proveedores de esos productos. Eso fue hasta la tercera semana de marzo. La segunda etapa fue cuando se cerró todo el comercio, pero supermercados y farmacias se mantenían abiertos. No se sabía cómo proceder con salvoconductos, circulación… el reto fue coordinar con los equipos para que las directrices y forma de operar vaya de manera correcta. Difare tiene más de 1.400 farmacias y flotas en todo el país, así como distribuidores y puntos de venta propios y había que comunicarse con 6.000 personas sobre movilización y otros temas operativos. La tecnología y la digitalización como conferencias vía WhatsApp y Telegram ayudaron mucho en la comunicación. No había ninguna comunicación con mail, el correo no servía y para eso se usaban otras vías, así como crear chats grupales para saber cómo operar. Hubo muchos detenidos por que se iban a trabajar y también había confusión con la policía. Se contrató flotas de carros y buses para llevar a los colaboradores hacia sus puestos de trabajo. Nada estaba 100% previsto en una organización tan diseminada en todo el país, había que comunicarse con puntos de ventas en Galápagos, Shushufindi… sí había formas de comunicación y se potencializaron las nuevas formas de comunicación. El tema de servicio a domicilio fue otro tema complejo. El call center no estaba operando por la mayor concentración de Covid-19, dengue, influenza. El call center era de 40 personas y subió a 150, por medio del teletrabajo. La tercera etapa en Guayaquil fue: cómo ayudar a curar. Cómo lidias con las situaciones de las personas. Todos los pronósticos de las farmacias se fueron abajo. Lo siguiente era con los tratamientos que cada médico lo aplicaba para el Covid. Al inicio hubo mucha experimentación con medicinas que no había en el país. Se hicieron reuniones con los médicos para saber que van a recomendar y abastecer las farmacias para salvar alguna vida. No se pudo tener toda la medicina porque mucho se importa y no es un tema rápido. Si estamos tranquilos que ayudamos a salvar vidas con medicamentos que no necesariamente fueron parte de lo que distribuye Difare. Hoy en día ya se está más tranquilo porque ya hay mayor oferta de medicamentos y también los picos han bajado. Se está más preparado para lo que pueda pasar. Ahora la expectativa es: ¿la gente regresará a sus hábitos de consumo de modo personal o se quedará con las compras tecnológicas? En Difare están preparados para ambos escenarios y operar en estas circunstancias. Sus estrategias y retos en mercadeo: Apostar por la digitalización de sus comunicaciones y mantener la experiencia en redes sociales que se dio durante la pandemia. Usar los medios impresos y tradicionales muy localmente. En temas de tecnología se puso mayor cantidad de recursos y se mantendrán para cimentar el canal, que será muy utilizado, aunque no en el 100% Sacar adelante el proyecto de e-commerce en todas las distribuidoras y marcas. Mantener el teletrabajo que se aceleró en Ecuador y con ello la legislación. Se viene con fuerza y hay que mantenerlo. Matias CarvalloGerente Comercial Corpesa Al inicio de esta emergencia en Corpesa había incertidumbre, por la falta de comunicación a escala mundial y nacional. Ante eso se debían buscar certezas. De ahí que la primera acción fue cuidar la integridad física de los colaboradores y cuidar sus puestos de trabajo. Como grupo se decidió parar operaciones lo que los llevó a cuestionarse sus estrategias de ventas y comunicación, ver qué pasa en los puntos de venta y encontrar todas las falencias para aprovechar este tiempo, evaluar las falencias y empezar a mejorar. Carvallo coincide que hoy por hoy el uso de la tecnología es alta en el país, no obstante, los aplicativos, las apps, siguen siendo básicos. Se trató de mejorar las herramientas digitales de cara al cliente para no perder la relación y que mejore durante este tiempo. Se desarrollaron herramientas tecnológicas para que la comunicación mejore. El canal de ventas se frenó abruptamente. Estuvieron muy pendientes y activos del colectivo Constructores Positivos para buscar la forma de activar la industria para no afectar tanto a la economía del país. Otro tema en el que se enfocaron fue en manejar la incertidumbre y apoyar las emociones de sus colaboradores. “En escenarios como la pandemia la gente empieza a cuestionarse y si no se maneja bien la ansiedad la gente no vuelve en su 100%; de ahí que se empezó a manejar temas de comunicación de apoyo, charlas para que sepan que, a pesar de estar lejos, estaban cerca. Se generaron plataformas de apoyo virtual”. En el grupo se sabe que hay que retomar las actividades presenciales y que la gente poco a poco volverá y no se encerrará en una pantalla. Hay que volver a la realidad, siguiendo todos los protocolos y que la nueva realidad se acople a los planes establecidos. Corpesa acató todas las disposiciones gubernamentales y fue fiel a esas normativas. Se pararon las actividades y se solicitó la información tanto de sus tiendas propias y proveedores para saber sus necesidades y saber cómo reaccionar frente a escenarios del futuro. Durante el tiempo que Corpesa paró sus actividades se hizo una revisión de inventario y se crearon estrategias de provisión para dar el servicio de la mejor manera posible, cuando se reabran las actividades. Hay que enfocarse en el cliente final, se usó las herramientas para que la relación sea directa y cercana; se encargó de conocer sus realidades para apoyar y reactivar el sector de la construcción. Hay buena respuesta de los clientes y apoyo muy fuerte. Cedal es una marca que está cercana al cliente final y que quiere ser parte de la reactivación. Sus estrategias y retos en mercadeo: Afianzarse en el teletrabajo. Hay una capacidad de respuesta y gestiones más eficientes porque hay un involucramiento muy grande. Mantener la imagen tanto corporativa como con sus clientes finales y distribuidores. Tomar como propia la campaña del consumo nacional. Apoyar al mercado nacional. Exhibir los atributos de la marca para generar presupuestos internos e ingresos para inversiones. Seguir con el enfoque de la marca en redes sociales. Fortalecer herramientas para los clientes y que éstos a su vez tengan mayor capacidad de respuesta con su cliente final Mantener la recordación de marca en los canales tradicionales, pero en menor medida. El producto chino ha entrado con fuerza al mercado local y hay que enfocarse en mostrar los atributos en calidad, valor agregado, seguridad y que Cedal es una marca que puede responder.