Una visión desde los centros comerciales Michel Deller, CEO Dk Management Services, operador de centros comerciales como Quicentro Shopping y San Marino Shopping, entre muchos otros, analizó la situación de los malls. “Los retos son los que nos tienen que definir y cómo actuamos en esta crisis va a sellar el futuro de nuestras vidas. Debemos ser inteligentes, delicados y hallar la mejor manera para navegar”, nos dice. La Industria de los centros comerciales se caracteriza por sus encadenamientos, ya que son espacios seguros para hacer compras, socializar, comer, acceder al pago de servicios, entre muchas otras opciones. Es un micro universo. “Cumplen una función importante porque no son solo centros de destino para mucha gente, sino que viendo las realidades de nuestras ciudades, con altos porcentajes de población que carece de servicios, los malls suplen esto en un entorno muy seguro”, explica. Los malls cumplen un rol fundamental en el comercio, generan una alternativa donde los consumidores democratizan el espacio. “Históricamente, el centro comercial sustituyó las plazas de las ciudades”, dijo. DK Management Solutions ha trabajado desde la apertura de Quicentro Shopping (1985) en un modelo de desarrollo donde el promotor inmobiliario asume la inversión y el riesgo al levantar un centro comercial. Luego los locales se los arriendan. “Es un modelo de gestión que revolucionó la administración de los centros comerciales. Este modelo de gestión que lo hacemos, tiene un concepto y ahora vivimos el riesgo que asumimos”. Entre las estrategias macro que el alto ejecutivo detalla, la base es apoyar al Ecuador. “No podemos ver esta situación de manera aislada ni como industria. Dentro de todas las medidas de seguridad, se necesita reapertura de las actividades, empleo y que la economía se dinamice”, reflexiona. La empresa ha privilegiado cuidar el empleo de su gente, así como apoyar a sus socios estratégicos. “No hemos cobrado renta a los locales; de aquí en adelante vamos a trabajar local por local para apoyarles en protocolos que deben tener y la manera en que deben operar. Se dará forma a contratos que se basen en pagar arriendos acorde a sus ventas”, detalla. Por último, han sabido aprovechar una inmensa red de social media que llegan a casi 3 millones de personas, para comunicar de una manera directa y servir como un vehículo de educación. DK Management Services tiene listo su protocolo de trabajo, en un esfuerzo conjunto como no se había visto antes con los otros centros comerciales de la ciudad. “Buscamos ser los lugares más seguros después del hogar”. Andrew O´Brian, CEO de Quiport “Es una situación bien compleja y dolorosa a nivel mundial. No tenemos un antecedente”, nos cuenta la cabeza de la operación de Quiport, quien también es el Presidente del Consejo Internacional de Aeropuertos de América Latina y el Caribe, integrada por 170 aeropuertos. A nivel de región, precisa que 430 mil personas trabajan en la actividad aeroportuaria, la cual representa USD 11 mil millones, 680 millones de pasajeros (data 2019). “El 95% de tráfico de la región es gestionada por nuestra asociación”. Tras el impacto del Covid-19 se ha visto una disminución en lo que es hasta la fecha, 36 millones de pasajeros menos. “La caída de los ingresos para los aeropuertos es de USD 700 millones y el tráfico de los pasajeros -en abril- cayó en 95% en la región”. En efecto, sólo tres países tienen algún tipo de actividad regular: México, Brasil y Chile. O´Brien indica que para el cierre del año, se estima que el impacto global será una caída del 50% o 60% y USD 5.000 millones en ingresos. Cuando habla a nivel país, esta industria da empleo a 260 mil personas. “Doce mil empleos directos, 28 mil indirectos, 11 mil inducidos y más de 155 mil trabajos en turismo que depende de la actividad aérea”. Con la emergencia a cuestas, en abril cayó el 98% de movimiento de pasajeros y la carga de exportación está operativa al 33%. “Y en importación también hablamos de doble dígito”. Agrega: “Quiport nunca ha parado de operar. Independiente de la estadística, tenemos docenas de vuelos de carga aérea y vuelos humanitarios”. Quiport ha trabajado en condiciones y términos de pago con las aerolíneas respecto a sus cobros. “Nuestro enfoque ha sido la salud de pasajeros, empleados y usuarios. Hemos manejado docenas de vuelos de repatriación. La compañía ha estado en el medio de esta situación. Trabajamos con el Ministerio de Salud Pública, con el Ministerio de Transporte y con la aeronáutica civil. La empresa ha desarrollado una serie de protocolos que garantizarán un viaje y la experiencia dentro de la terminal. “Ya desde hace semanas que empezó la crisis, estamos operando vuelos de repatriación y de carga, todos nuestros empleados han gestionado esos vuelos y trabajan con los equipos de protección. Tenemos los protocolos implementados”. El aeropuerto de la capital se ha preparado en procesos para ingreso exclusivo de pasajeros, uso de mascarillas, tomas de temperatura, diseño e implementación de señalética horizontal y vertical, así como desinfección. “No debe haber el miedo a volar. Junto con socios de aerolíneas hemos manejado docenas y docenas de vuelos durante la peor momento de la crisis y no tenemos casos de Covid-19”, concluyó. Carla Barbotó, CEO y co founder Pacari En el caso de la relevante marca de cacao, Pacari, la emergencia les llegó con una época de producción alta. Su CEO, Carla Barbotó, explica que en el campo no para la producción. “La pregunta inmediata fue cómo hacemos para comprar el producto a nuestros agricultores en un entorno de incertidumbre donde el cash flow es muy importante. Cómo cumples con esta alta demanda del campo y no fallas en esa relación que se ha construido a lo largo de los los años con los agricultores. Era una situación compleja”, analiza la ejecutiva. En las actividades en la planta, su trabajo se paralizó un par de días para contar con un nuevo orden de trabajo e inmediatamente responder a los pedidos del exterior. “Teníamos esos pedidos y no podíamos dejar de cumplir”. Barbotó explica que la empresa se fortaleció en los temas de bioseguridad, reorganización de turnos y en manejar procesos de mayor distancia en la fábrica. “La logística es más compleja, teníamos angustia de saber si se podía cumplir o no”, relata. En las oficinas, Pacari ha optado por el teletrabajo y en mantener abierta su Casa de Experiencias. “Decidimos que no se puede cerrar, se suspendió atención al público y se activó la venta digital”. En esa área, la empresa tomó una decisión crucial, hacerse cargo del delivery y no depender de terceros. “Si queríamos salir adelante y sobrevivir, teníamos que montarnos nosotros mismos este servicio. Al día dos vimos cómo lo hacíamos y nos reinventamos”. En cuanto al mercado, la empresa en un primer momento de la crisis se dio cuenta “que había prioridad en productos de primera necesidad y la compra de los nuestros se redujo. Y aunque si bien exportábamos, hubo una disminución”. Ahora, el consumo de chocolate es positivo. “En países más adelantados en salir del confinamiento como España, el chocolate se consumía más porque da ánimo y tiene propiedades saludables. Tuvimos llamadas de nuestros compradores de Europa porque el consumo aumentó”. La alta ejecutiva concluyó el panel con una visión global y urgente: repensar la economía y valorizar el campo. “Esta crisis es una oportunidad que debe ser pensada colectivamente”.