Desvinculación, Paso a paso

La tendencia a evitar hablar de las experiencias desagradables, no es sólo naturaleza humana, es también naturaleza corporativa. Pocas empresas quieren o pueden compartir casos de estudio detallados sobre las desvinculaciones que son el resultado típico de las fusiones impulsadas por el mercado. Relatos honestos de compañías que han luchado con el recortar su plantilla podrían dar consejos realistas y consolar a los gerentes que desean ejecutar las separaciones sin cometer un suicidio inconsciente de sus carreras o auto-imágenes. Verdaderamente, los asesores legales advierten en contra de compartir todos los detalles sobre la separación de la organización. La revista Business Week en su artículo titulado “El miedo a despedir” señala que las empresas son muy propensas a enfrentar demandas después de cualquier tipo de separación, especialmente las reducciones de plantilla a gran escala. Es totalmente comprensible, por tanto, que las empresas no quieran hacer pública la historia de cómo se toman las decisiones y se realizan las separaciones. El caso de estudio resultante podría, y sería, utilizado en su contra en un tribunal de justicia. Pero hay más que la posibilidad de evitar una demanda. Las empresas encuentran formas de limitar la responsabilidad y enmascarar la información de propiedad todo el tiempo. Es que esto es personal. La mente sensible del ejecutivo es una barrera fundamental para el intercambio de historias, del difícil paso a paso, de cómo se manejaron los despidos. Los ejecutivos simplemente no quieren revivir los sentimientos de estrés y culpabilidad que personalmente experimentaron durante el proceso de separación. El ex Presidente y CEO de Johnson & Johnson, Ralph Larsen, probablemente reflejó las experiencias de la mayoría de los CEO cuando habló de las incontables noches de insomnio que sufrió en la época de la reestructuración de su compañía en 1998, que resultó en la pérdida de 4.100 puestos. Promover las Separaciones es incómodo porque el involucramiento emocional es muy alto. Innumerables líderes fuertes que se estancan y fallan en estas circunstancias. Las tres mayores tragedias en el mundo de una persona son la muerte, el divorcio y la pérdida del empleo. Las personas separadas pueden caer en depresión, conductas autodestructivas, y muy rara vez, en violencia dirigida a los demás. En muchas culturas, el riesgo de suicidio asociado con la pérdida del empleo es bien conocido. Teniendo en cuenta este telón de fondo, ¿quién sería voluntario para volver a hablar acerca de poner a gente en uno de esos potenciales caminos? Tal vez el ejecutivo que lidera un evento de separación con valor y atención a los comportamientos que se llaman “ pequeñas decencias.” ¿QUÉ PUEDE HACER USTED COMO UN LÍDER DE RECURSOS HUMANOS? Ayudar al equipo ejecutivo a entender que, si bien la gente ha llegado a comprender la reducción como un hecho de la vida comercial, nunca perdonará un evento de reestructuración que los despoje de su dignidad. El preservar la dignidad y ser visiblemente justo requiere una orquestación consciente y delicada. Las reglas de juego y el tono son establecidas en los niveles altos, y luego todos los gerentes involucrados necesitan entrenamiento, los recursos y la motivación para hacer que todo ocurra correctamente. Coherencia y palabras justas Use palabras sensibles. El final de una relación laboral es de dos, y no simplemente un procedimiento de un solo lado, como “reingeniería” donde las personas son fríamente “terminadas”. Elija el día correcto de la semana: martes, miércoles y jueves son los mejores. Un anuncio en viernes hace que sea difícil para las empresas apoyar a los que son separados. Haga que los gerentes practiquen las notificaciones individuales antes de darlas. Nada es peor que un empleado no entienda el mensaje de un gerente. Realice conversaciones de separación individuales en privado donde el empleado permanezca para controlar sus emociones. Incluya tiempo para escuchar. Escuche al empleado después de una notificación individual. La forma de hacerlo es más importante que la razón por la que haciéndose lo hace. Levante la voz por la justicia, coherencia, transparencia y sensibilidad. Al hacerlo, estará abogando por los que van a perder sus puestos de trabajo. También protegerá tres activos delicados. Dos de ellos son evidentes: la cultura y la reputación de la empresa. Cuando hay un plan claro basado en la decencia y la dignidad, los ejecutivos experimentarán menos estrés. Los líderes tienen que estar no sólo accesibles, sino también participando plenamente en escuchar, atender y comunicar. ¿Qué son los “ pequeñas decencias”? Son gestos de respeto, consideración y amabilidad que se ofrecen libremente, sin esperar recompensa. Los líderes pueden proteger e incluso cambiar las culturas corporativas, haciendo de las pequeñas decencias un hábito. Las culturas corporativas, como las propias personas, están en su punto más vulnerable en el momento de las separaciones en masa. El actuar con decencia ayudará a los ejecutivos a sentirse más cómodos con su propio papel enuna situación necesaria pero difícil. ¿Cuál es la magia? Simple y sencilla consideración. En el recorte de Agilent (2001) de 4.000 puestos de trabajo, o el 9% de la fuerza laboral de la empresa. El proceso de separación se inició con tres reglas básicas: 1. Los empleados debían ser notificados por sus jefes directos. 2. Las decisiones para la reestructuración serían tomadas de acuerdo a criterios públicos. 3. Debía impregnarse transparencia en el resto del proceso. Más de 3.000 jefes que debían tener estas conversaciones difíciles se sometieron a una amplia formación. La honestidad y la equidad fueron el nombre del juego.