Costo Emocional en tiempos 'turbulentos'

Por: Carmen Patricia Gómez B. Directora Ejecutiva GPTW Ecuador I con colaboración de Miguel Andrade Guerrero.

Gestionar el costo emocional puede ser muy rentable, más aún en la actualidad.

Así como pasaron décadas antes de que los activos intangibles fueran reconocidos en los balances, los costos emocionales en la organización aún no tienen el lugar que merecen. ¿Cuánto vale el miedo?, ¿cuánto vale la ignorancia? ¿O la tristeza? ¿O el aburrimiento? ¿O una baja calidad de servicio al cliente? ¿O la sensación de estar batallando solo para conseguir unas metas difíciles en un ambiente de desconfianza? No conozco un estudio que lo haya cuantificado, pero creo que si se hiciera, las cifras serían sorprendentes.

En meses de turbulencia, la tarea de los líderes es mantener bajos los costos emocionales.

Los profesionales que se atrevan, deberían diseñar simultáneamente un discurso eufemístico para mitigar la reacción de los Gerentes Generales y de Recursos Humanos, quienes tal vez se sentirían demasiado consternados o aludidos, si alguien les dijera que hay una sensación generalizada de temor que podría costarle a su organización millones de dólares materializados en un conjunto de productos y servicios que no se están creando ni comercializando porque la gente destina el 35% de su tiempo a preocuparse y a defenderse. Una manera de llamar la atención de la alta dirección sobre el impacto de los costos emocionales es comparar la incidencia de los costos financieros con los costos emocionales:

Un análisis sencillo de cuánto dinero se puede perder por un manejo inadecuado de las variables de costo emocional podría mostrar:

3 horas diarias 25 líderes de gerencia media dedicadas a la preocupación, con un sueldo promedio de USD 5 por hora (USD 1.200 mensuales) durante 30 días significaría una pérdida para la organización de USD 11.250 mensuales.

Sin embargo, a pesar del costo financiero de la incertidumbre elevada y la construcción de relaciones con los colaboradores a corto plazo, muchas veces la inversión en gestión de personas y en formación es considerada un gasto. Un ejercicio matemático sencillo mostraría que la implementación de una solución de formación en los mismos 25 líderes que destinan 3 horas de su jornada laboral a preocuparse, podría revelar un retorno de inversión (ROI) considerable si la relacionamos con su costo (USD 7.000) y sus sueldos mensuales (USD 11.250). El retorno a la inversión* sería de 37%. Cualquier inversión que retorne el 37% sobre la misma sería considerada buen negocio, ¿cierto?

* ROI= (costo- bene cio)/costo I ROI= (11250-7000)/11250 = 37%

Great Place to Work analizó estadísticamente el comportamiento de 196 empresas del portafolio de clientes de Ecuador, organizándolas en cinco sectores primarios de la economía: servicios, agricultura, industria, construcción y comercio, buscando la incidencia en el ROI de cinco elementos del ambiente laboral considerados (a manera de hipótesis) de fuerte impacto en el costo emocional de los colaboradores: reconocimiento de los errores, seguridad psicológica y emocional, desarrollo, hospitalidad de las personas, al igual que fraternidad.

El análisis demostró que compañías que mejor gestionan estas cinco variables, subvariables o reactivos tienen retornos sobre la inversión iguales o superiores al 6% por encima del promedio de su sector. Por ejemplo, frente a la afirmación “Cuando alguien ingresa aquí, se le hace sentir bienvenido”, la mayoría demostraron un ROI superior al 6%. Lo mismo sucedió con en el apartado de Sentido de Equipo, con la premisa “Siento que estamos todos en el mismo barco" y “Mi contribución aquí es importante”, enmarcada en la valoración de Orgullo Personal.

El retorno de inversión aumentó un porcentual más en las premisas: “Aquí me ofrecen formación u otras formas de desarrollo para crecer laboralmente” y “Éste es un lugar físicamente seguro para trabajar”.

“Consideramos que el capital humano es el pilar de la empresa; por lo que desde su ingreso, los Liderman pasan una evaluación psicológica, para verificar sus aptitudes y, sobre todo, sus condiciones emocionales. Hemos construido una potente cultura organizacional e implementado prácticas de gestión del talento humano, en las cuales nos preocupamos por el crecimiento personal y profesional. A esto se suman las plataformas de comunicación de la empresa que están a disposición de nuestra gente para que expresen sus inquietudes .

Javier Negrete, Subgerente de Gestión del Talento Humano en Liderman Ecuador.

“Nuestra organización está clara de que los resultados de la compañía dependen de las personas que los llevan a cabo, por esta razón nos interesa el empoderamiento y compromiso de todo el equipo Nestlé considerando tres principios y alineación, empoderamiento. Al ser nuestro primer pilar nuestra gente, cuidar el clima laboral es una de nuestras prioridades, así como el aporte a la sociedad y la Creación de Valor Compartido lo cual influye directamente en la satisfacción y productividad.”

Annabel Rodríguez, Directora de Recursos Humanos de Nestlé. En la foto: Equipo Nestlé.

“El desarrollo de nuestros colaboradores es parte de la estrategia empresarial. De nimos metas y objetivos claramente de nidos y retadores, aumentando notablemente el desempeño, la sensación de logro, el compromiso por el trabajo, el sentido de equipo y la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades que ayuden a su crecimiento personal y profesional; y por ende, aporten al éxito de la organización.”

Leonor Breilh Fernández, Gerente de Talento Humano en Meisterblue Cia. Ltda. (Villa del Rey)