Condicionantes de la reputación

Las empresas tienen que ser conocidas Una buena reputación es un activo fundamental para las empresas,pero para rentabilizar las ventajas competitivas que se derivan de ella, las organizaciones tienen que ser conocidas por sus públicos relevantes. El conocimiento de una organización es fundamental, pues los estudios confirman que las personas tenemos una capacidad limitada de memoria para los nombres de empresas y marcas (solemos recordar una media de siete). La percepción que gesta una empresa |EL PULSO DE LA REPUTACIÓN Por otra parte, hay que tener en cuenta que, por lo general, el conocimiento del nombre de la empresa es inferior al de sus productos(tendencia más acentuada en las empresas de productos para el consumo que en las del sector B2B). Pensemos, por ejemplo,en Pilsener, Atún Real o Aceite La Favorita en relación a Cervecería Nacional, Negocios Industriales Nirsa y La Fabril. La visibilidad mediática suele ser la fuente principal de conocimiento de una empresa, pero no es la única. El tamaño de la empresa, que sus productos sean consumidos por un porcentaje alto de la población, que cotice en Bolsa, que resulte icónica, el uso de personajes famosos como embajadores o su vinculación a causas sociales, entre otras, constituyen vías nada desdeñables de conocimiento y recuerdo. La reputación del sector sí importa Resulta inevitable, la reputación de cualquier empresa se ve afectada por la del sector al que pertenece. De hecho, las empresas del mismo sector comparten rangos de puntuaciones similares de acuerdo con la escala definida por nuestro modelo RepTrak® de medición de la reputación. Naturalmente,hay sectores con peor reputación que otros, si bien resultaría exagerado hablar de una tendencia global. Por ejemplo, el sector bancario financiero es uno de los más penalizados por el público. Sin embargo, los bancos gozan de una excelente reputación en Brasil o el Perú,todo lo contrario que en España. A otros sectores les estigmatiza el impacto medioambiental de su actividad,con independencia delas medidas correctoras que implemente para aminorar sus consecuencias. Con esto queremos decir que la consideración de una empresa no sólo viene determinada por sus propias acciones,sino también por las de sus pares.Claro está, las empresas pueden ensayar un reposicionamiento que les aleje de su sector. Así ocurre con algunas farmacéuticas que se presentan como compañías especializadas en “ciencias de la vida”. Un ejemplo paradigmático es el de British Petroleum (BP), que consiguió labrarse una reputación como petrolera verde, claramente distanciada de la imagen del resto de sus competidoras. El problema surge cuando no se responde a las expectativas generadas, entonces el descrédito -y la inevitable pérdida de valor- es mucho más profundo. Baste recordar que BP tardó 40 días en reconocer lo obvio para cualquier profano: que su vertido de petróleo en el Golfo de México –resultado de una relajación en los controles de mantenimiento de la plataforma afectada– había causado un desastre natural. INSTRUMENTALIZAR LA REPUTACIÓN COMO RECURSO ESTRATÉGICO ES ARMA DE DOBLE FILO Hay otra cuestión que, sin ser un factor externo como los dos anteriores,tiene una incidencia decisiva no sólo en la reputación de la compañía, sino también en la manera en que sus gestores la entienden y miden. Nos referimos al hecho de que la reputación es diferente dependiendo del grupo de interés que estemos analizando. De esta manera, una misma empresa puede tener buena reputación entre los empleados y mala entre los clientes, lo que no quiere decir -como en ocasiones se interpreta- que la empresa en cuestión tenga una reputación media. Además, la importancia de las distintas variables analizadas(dimensiones y atributos) es diferente dependiendo del grupo de interés encuestado. Para ser más precisos, y desde una perspectiva de gestión empresarial,si lo que se desea es correlacionar unos indicadores de negocio con unas actitudes y unos comportamientos determinados,las valoraciones, resultado de mezclar las evaluaciones de varios grupos de interés, no sirven. Esta mezcla no ofrece una mejor visión de la reputación de una empresa, sino que la desfigura. Pues, ¿acaso las decisiones que hay que tomar para modificar la actitud de los inversores hacia una compañía pueden ser las mismas que para incrementar entre los clientes la intención de recomendarlos productos de esa compañía? ¿Qué efectividad podemos suponer a unos planes de acción basados en un estudio de reputación en el que las percepciones de cada stake holder se han agitado como los ingredientes de un cóctel y que presuponen, además, que cada grupo de interés se preocupa básicamente delo que le es propio: los empleadosde sus condiciones laborales,los accionistas de la rentabilidadde su inversión, etc.? Así pues, hay que analizar la percepción de cada stake holder y diseñar un modelo de drivers ad hoc, de lo que nos ocuparemos en nuestra próxima entrega.