<img src="https://www.ekosnegocios.com/Negocios/images/fotos-articulos-temario/edicion 181/40-b.png" align="left" style="margin: 0px 20px 20px 0px;" /><img src="https://www.ekosnegocios.com/Negocios/images/fotos-articulos-temario/edicion 181/40-a.jpg" align="right" style="margin: 0px 0px 20px 20px;" /> En los últimos años, muchas de las empresas en Ecuador han tenido un impacto negativo en sus ingresos y flujos de caja. En algunos sectores, la falta de liquidez, incluso, ha llegado a poner en riesgo a las compañías con menores capacidades de apalancamiento financiero. Esto ha llevado a los distintos directivos a pensar en qué más pueden hacer para que las cosas salgan adelante; una de las ideas naturales que surge es disminuir gastos.<br /> <br /> Pero, ¿dónde y cómo hacerlo? Solución rápida: recortar presupuestos. Pero esto podría impactar directamente en la capacidad operativa y posicionamiento de marca. Y, ¿qué sucede con la estrategia planteada y el valor creado en el tiempo? El desafío, entonces, es trabajar en uno de los aspectos más importantes de la empresa: la eficiencia operativa, logrando la construcción de la propuesta de valor. <br /> Un caso ejemplar en este esfuerzo de crear y consolidar un sistema altamente eficiente es Toyota Motor Company, una de las empresas automotrices más sólidas y conocidas del mundo. Aunque a finales de 2017, logró el segundo puesto en comercialización de automóviles a nivel mundial con 10.163.491 unidades, su historia es sorprendente: pocos conocerán que en sus primeros 10 años de vida experimentó una crisis que casi la hace desaparecer. <br /> <br /> <span style="font-size: 18pt;">¿Cómo empezó todo?</span><br /> <br /> El 23 de septiembre de 1933, inspirado en el sueño de su padre, Kiichiro Toyoda funda una nueva división de automoción en la empresa de textiles Toyoda Automatic Loom Works. Ya en mayo de 1935, Kiichiro lidera la creación del primer prototipo preliminar Toyota modelo A1 y en agosto del mismo año, el primer camión G1. En 1936 se inicia la producción del modelo AA para su venta al público, en 1937 la división organiza un concurso para definir un nuevo logo, y como resultado, un nuevo nombre y empresa: Toyota Motor Corporation. Durante los siguientes años, Toyota fue creciendo y estableciendo una red de concesionarias en todo Japón, donde sus vehículos se posicionaron en el mercado.<br /> <br /> Para finales de la década de 1940, Toyota sufre el impacto de la post guerra, llegando casi a la banca rota. Este evento generó que Kiichiro Toyoda tome decisiones extremas como la reducción del salario, cierre de ensambladoras y despido de más de 1.500 empleados, generando huelgas y paro de la producción. La crisis hizo, incluso, que Kiichiro renuncie a su propia empresa, alejándose temporalmente de su sueño. El 27 de marzo de 1952 a sus 57 años, Kiichiro Toyoda fallece. <br /> <br /> Como medida para seguir adelante, su primo Eiji Toyoda asume la responsabilidad de continuar con este proyecto y coordina una visita al Complejo Ford River Rouge en Dearborn, Michigan. En este lugar, Eiji queda impresionado con la capacidad de producción a escala de las instalaciones, pero a su vez identifica las deficiencias del modelo respecto a la cantidad de desperdicios que se producían. Esto, más tarde, sería la clave para el diseño de su propio modelo de producción. <br /> <br /> <span style="font-size: 18pt;">Los componentes estratégicos de la producción de Toyota</span><br /> <br /> En el sistema de producción de Toyota destacan cuatro componentes estratégicos: la propuesta de valor, los principios del sistema, las herramientas y, por último pero no menos importante, la cultura que entienda los anteriores componentes, los alinee e implemente.<br /> <br /> La propuesta de valor de Toyota buscó, en sus inicios, “ofrecer mejores autos para más gente, a un precio accesible y con una perfecta calidad que cumpliera con las preferencias del cliente”. El reto era lograr implementar un modelo que cumpla esta propuesta sin economía de escala, reducir los costos, ser competitivos a nivel nacional e internacional y, al mismo tiempo, conseguir que la calidad se mantenga sostenible en el tiempo.<br /> <br /> Para implementar la propuesta de valor, se definió fundamentalmente dos principios conocidos como JIT<img src="https://www.ekosnegocios.com/Negocios/images/fotos-articulos-temario/edicion 181/42-a.jpg" align="left" style="margin: 20px 0px 20px 0px;" /> <span style="font-size: 13.3333px;">y JIDOKA. El JIT </span>(just in time), cuya traducción es “siempre a tiempo”, se define como el principio de producir <img src="https://www.ekosnegocios.com/Negocios/images/fotos-articulos-temario/edicion 181/44-b.png" align="right" style="margin: 0px 0px 20px 20px;" />únicamente lo que es necesario, en las cantidades que se necesita. Si existía una desviación frente a esto, el gasto de energía para realizarlo era considerado un desperdicio, cuidando así la búsqueda de la reducción de costos. De la misma forma, el JIDOKA se definía como la capacidad de hacer evidente cualquier problema de producción de forma inmediata y, en caso de ser necesario, parar la producción en proceso. De esta forma JIDOKA forzaba la construcción de calidad durante la producción y complementaba la reducción del desperdicio, eliminando cualquier actividad que no agregara valor en las soluciones.<br /> <br /> Con la propuesta de valor y los principios definidos, el paso a seguir era avanzar a la definición de las herramientas como siguiente componente estratégico. Cada grupo debía estar alienado a sus principios JIT o JIDOKA y construir la propuesta de valor.<br /> <br /> Las herramientas a utilizar para el principio JIT debían buscar la forma de mantener el flujo de información lo más cerca posible a la toma de decisiones y a las actividades, así como una planificación de la producción balanceada de lo demandado. Ambas herramientas que lograrían implementar el principio eran: heinjunka y kanban.<br /> <br /> El heinjunka es una herramienta que, en la práctica, lograba que las decisiones en la planificación de la producción balancearan los distintos pedidos del mes, los distintos actores, en la línea de producción, incluidos los proveedores. El kanban, por otro lado, era una herramienta que facilitaría el flujo de la información mediante el uso de tarjetas que disparaban las solicitudes de producción a los distintos procesos de la cadena, incluyendo los proveedores, definiendo solamente la cantidad necesitada. Estas herramientas, con la ayuda de otras más, lograban un control del inventario y reducción de desperdicios.<br /> <br /> <img src="https://www.ekosnegocios.com/Negocios/images/fotos-articulos-temario/edicion 181/44-a.jpg" align="left" style="margin: 0px 20px 20px 0px;" /> Las herramientas que se definieron para el principio del JIDOKA fueron varias de las cuales se destacan dos: el andon y los cinco por qué. Éstas debían construir la capacidad para evidenciar cualquier incidente en la producción, detectar la raíz del problema e implementar las soluciones respectivas de manera rápida.<br /> <br /> El andon era una cuerda que se jalaba en el momento en que se identificaba un problema y alertaba a los equipos. Una vez detectado, los equipos aplicaban la herramienta de los cinco por qué para indagar sobre las causas del problema, dar una solución y estandarizarla. <br /> <br /> El cuarto componente estratégico es la cultura, que tenía el propósito de transformar el “ADN” del personal de la empresa con el lema de <span style="font-weight: bold;">“buen pensamiento, buenos productos”</span>.<br /> <br /> Esto permitía aplicar las herramientas que implementaban los principios e involucraba el desarrollo de un hábito de aplicación de las herramientas para la resolución de problemas, de manera rápida, completa y sistemática.<br /> <br /> El coaching a sus directivos, así como programas de capacitación que cultiven la capacidad de apegarse a los hechos y atacar la causa raíz del problema.<br /> <br /> Este pensamiento metodológico no solamente se volvía parte de la resolución del problema, sino una forma de vida que buscaba mejorar en cada una de sus acciones del día a día. Esto era conocido como el Kaizen. <p style="margin: 0px; text-align: left;"> <span style="font-weight: bold; color: #990000;"><br /> <br /> <br /> Más Información:</span></p> <p style="margin: 0px; text-align: left;"><br /> </p> <p style="margin: 0px; text-align: left;"><a href="http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=11165" style="font-size: 13.3333px;">"La gente exitosa es extraordinaria, pero en equipo es invencible" <br /> </a><a href="http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=11168" style="font-size: 13.3333px;">Tendencias de capital humano <br /> </a><a href="http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=11169" style="font-size: 13.3333px;">Los retos de América Latina para la igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres <br /> </a><a href="http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=11170" style="font-size: 13.3333px;">Ecuador como destino de inversión extranjera <br /> </a><a href="http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=11171" style="font-size: 13.3333px;">El precio del barril del petroleo, al alza <br /> </a><a href="http://www.ekosnegocios.com/negocios/verArticuloContenido.aspx?idArt=11175" style="font-size: 13.3333px;">La tecnología , dínamo de Hunter <br /> </a></p>