Las disrupciones en la cadena de suministro continúan llegando y cada vez de formas más disruptivas. Desde los ataques contra el transporte marítimo comercial en el Mar Rojo, hasta las demoras en la producción automotriz tras las inundaciones en Europa, las cadenas de suministro siguen experimentando inestabilidad. En Ecuador la crisis energética ha generado un grave estrés en todas las industrias y sectores, sacando a la luz la fragilidad de los sistemas de suministro de servicios básicos y su falta de planes de contingencia. La última encuesta de McKinsey & Company a líderes de la cadena de suministro global, sugiere que problemas como estos siguen siendo la norma, no la excepción. Lo que es más preocupante es que hay señales de que, en lo que se refiere a la resiliencia, las compañías están sacando el pie del acelerador. La encuesta identificó brechas considerables en la capacidad de las organizaciones para identificar y mitigar los riesgos de la cadena de suministro, con pocas iniciativas nuevas dirigidas a abordar esas debilidades. Pocos de los ejecutivos encuestados creen que sus directivos tienen una comprensión profunda del riesgo de la cadena de suministro y solo una cuarta parte cuenta con procesos formales para discutir los problemas a nivel de Directorio dejando a las compañías peligrosamente expuestas a futuras disrupciones. Breve historia de tiempos turbulentos La pandemia Covid-19 y sus secuelas pusieron a las cadenas de suministro a la cima de la agenda, a medida que las compañías tomaban medidas para mantener a sus negocios en funcionamiento en condiciones difíciles. En un inicio, las compañías adoptaron cambios tácticos rápidos, con foco en inventarios más grandes y stocks de reserva. Pero las compañías también han adoptado acciones más estratégicas, acelerando los proyectos para mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento, modernizando sus capacidades de planeación y persiguiendo estrategias de regionalización y de abastecimiento dual para mejorar la resiliencia estructural. Progreso realizado Las compañías están capturando los beneficios de los proyectos de resiliencia estratégica que implementaron en los últimos tres años. Las huellas de la cadena de suministro están evolucionando, y el 73 por ciento de los participantes de la encuesta reportó avances en estrategias de abastecimiento dual y el 60 por ciento de los encuestados está actuando para regionalizarla. También reportaron un buen progreso en sus esfuerzos por mejorar la inteligencia, la planeación y la gestión de riesgos de la cadena de suministro. La proporción de encuestados con visibilidad integral de sus proveedores de nivel uno alcanzó el 60 por ciento. Dos tercios de los encuestados afirman estar avanzando en la implementación de sistemas de planeación y programación avanzada (APS). Estos sistemas constituyen un componente clave de la digitalización moderna de la cadena de suministro. Permiten a las empresas planificar con mayor precisión, responder a las disrupciones con mayor rapidez y mejorar su resiliencia mediante la evaluación de múltiples escenarios de cadena de suministro. Además, las empresas están comenzando a relajar las medidas a corto plazo que pusieron en marcha durante e inmediatamente después de la pandemia COVID-19. La cantidad de encuestados que recurren a buffers de inventario más grandes para manejar las disrupciones cayó bruscamente al 34 por ciento, de un 59 por ciento, aunque el 6 por ciento de los encuestados manifestó que deseaba aumentar sus stocks de seguridad, pero no pudo hacerlo debido a limitaciones de efectivo o de capacidad. Retraso en el progreso La revolución en la resiliencia de la cadena de suministro está perdiendo impulso. El porcentaje de encuestados que aplicaron estrategias de abastecimiento dual, regionalización o nearshoring se mantuvo sin cambios en los últimos dos años y la inversión general en digitalización se está estabilizando luego de un rápido crecimiento entre 2020 y 2023. Mientras que dos tercios de las compañías encuestadas están invirtiendo en sistemas APS (14 puntos porcentuales más que el año anterior), solo el 10 por ciento ha completado sus implementaciones. Y las empresas no tienen claro el valor que estos sistemas ofrecen. Brechas considerables restantes Esta desaceleración de las actividades de refuerzo de la resiliencia para las cadenas de suministro sería comprensible si las organizaciones hubieran completado el trabajo que se propusieron hacer. Pero los participantes de la encuesta son conscientes de las limitaciones de sus sistemas de gestión. Las compañías continúan mejorando su entendimiento de los proveedores directos, por ejemplo. La proporción de encuestados que afirmaron tener buena visibilidad de los niveles más profundos de la cadena de suministro cayó siete puntos porcentuales. También te puede interesar: Un evento sin precedentes en Ecuador: Ekos presentó lo que será la edición 2025 de la Cumbre de Sostenibilidad ESG Esto debería ser una preocupación porque las disrupciones importantes a menudo comienzan a profundidad en la cadena de suministro. Y una vez que las compañías experimentan una disrupción, les toma un promedio de dos semanas planificar y ejecutar una respuesta - mucho más tiempo que el ciclo semanal típico de ejecución de ventas y operaciones. A los participantes de la encuesta también les preocupa que sus equipos de alta gerencia tengan un conocimiento limitado de los problemas de la cadena de suministro. Los informes de participación de que sus directorios entienden a profundidad los riesgos de la cadena de suministro aumentaron este año, pero se mantienen bajos en un 30 por ciento. Tal vez más preocupante sea una caída pronunciada en la frecuencia con que los riesgos de la cadena de suministro se discuten a nivel de la alta dirección. El camino por delante Para estar a la vanguardia de los desafíos futuros de la cadena de suministro, las empresas deben continuar sus esfuerzos continuos para desarrollar resiliencia y tomar nuevas acciones para abordar los puntos ciegos en sus sistemas, procesos y capacidades. Los datos de nuestra encuesta proveen algunas luces sobre cómo lograrlo. No dejar que los datos imperfectos sean el enemigo de una buena digitalización Los problemas de datos constituyen un gran cuello de botella para muchos proyectos de digitalización en curso. Si bien existe una correlación entre la calidad de los datos y el valor logrado a partir de los esfuerzos digitales con las cadenas de suministro, ningún participante con sistemas APS implementados piensa que sus datos son perfectos, pero muchos están satisfechos con el desempeño de sus nuevos sistemas. Esto sugiere que las compañías podrían beneficiarse si abordaran la calidad de los datos con la regla 80/20 presionando para implementar herramientas digitales una vez que la mayoría de los datos estén disponibles, con procesos implementados para solucionar las brechas más adelante. Asumir el desafío de construcción de talento En los últimos tres años se ha observado un cambio dramático en la forma en que las compañías abordan la adquisición de talentos digitales. Frente a una aguda escasez de talento digital en todas las industrias, los líderes de las compañías están renovando sus capacidades internas de capacitación y desarrollo de talentos. A la larga, esta puede ser la manera más efectiva de asegurar un suministro sostenible de habilidades. Acelerar la adopción de IA El rápido desarrollo de herramientas digitales avanzadas está abriendo nuevas oportunidades en la planeación, operaciones y gestión de riesgos de la cadena de suministro. Estas herramientas ya están dando forma a los planes de digitalización de las organizaciones, como lo demuestra un aumento sustancial del interés en las herramientas de planeación de demanda. En los próximos años, esperamos que estas tecnologías proporcionen funcionalidad adicional en otras áreas. Una oportunidad importante es la planeación de la oferta: los sistemas de IA pueden automatizar el análisis de múltiples fuentes de datos estructurados y no estructurados de múltiples niveles de proveedores, proveedores de logística, sistemas de datos de planta y sistemas internos de pronóstico de demanda. Otra es la de los sistemas de alerta temprana para posibles riesgos en la cadena de suministro que evalúan datos procedentes de fuentes tan diversas como la información financiera de los proveedores, las previsiones meteorológicas a largo plazo y el tráfico en las redes sociales. Cerrar la brecha de la sala de juntas Los líderes de la cadena de suministro no lograron ocupar un lugar en la mesa principal cuando la disrupción del suministro estuvo a la vanguardia de la agenda de los equipos de alta dirección. Las mejores prácticas en esta área son aún poco frecuentes, pero algunos de los participantes están tomando medidas proactivas, como proveer actualizaciones regulares a la junta sobre los principales riesgos, tendencias de riesgo y eventos potencialmente disruptivos; integrar el análisis de riesgo más explícitamente en los procesos de planeación de ventas y operaciones; y publicar informes de riesgo regulares e indicadores cuantitativos de riesgo. Si bien las compañías han logrado avances en el fortalecimiento de sus cadenas de suministro, aún persisten vulnerabilidades sustanciales. La desaceleración de las iniciativas de construcción de resiliencia, las brechas en la visibilidad de la cadena de suministro, los desafíos de cumplimiento regulatorio y la escasez de talentos expusieron a muchas organizaciones a futuras disrupciones. Para protegerse contra estos riesgos, las empresas pueden priorizar la digitalización continua, el desarrollo de talentos y la gestión proactiva de riesgos, a la vez que se asegura de que los problemas de la cadena de suministro reciban la atención de los más altos niveles de liderazgo. ¿Su organización está prestando suficiente atención a la resiliencia de la cadena de suministro? Como indicador simple, considere cuántas de estas preguntas puede responder con confianza con “sí”: ¿Cuenta con un plan para desarrollar o adquirir el talento digital que su cadena de suministro necesita? ¿Comprende el estado de riesgo de sus proveedores de nivel 2 y 3? ¿Cuenta con un sistema efectivo de alerta temprana para riesgos internos y externos en la cadena de suministro? ¿Su planeación de suministro utiliza IA para evaluar los escenarios de riesgo cuantitativamente? ¿El tiempo promedio de recuperación de interrupciones en la cadena de suministro es inferior a una semana? ¿Su junta entiende a fondo los riesgos de la cadena de suministro? ¿Su junta está dispuesta a asignar presupuesto para la mitigación de los riesgos de la cadena de suministro? Por: Carlos Buitrago, socio de McKinsey & Company y Office Manager de McKinsey en Ecuador.