2 tendencias: administrar por objetivos y el capital humano

Luego del Balance Scorecard, y con el objetivo de profundizar la sección de tendencias del mes anterior (La Pertinencia del Balance Scorecard), y buscando qué estaban haciendo empresas innovadoras en esta línea, la evidencia muestra que la administración por objetivos pareciera ser una política que acomoda a aquellas empresas que quieren generar un alto impacto. Si bien esta metodología comenzó con el Balance Scorecard, ésta ha ido cambiando en el tiempo a otros modelos más dinámicos como el Key Performance Indicators (KPI), Management by Objectives (MBO) o el Objectives Key Results (OKR), entre otros. Todas estas herramientas son reconocidas por el Standford Social Innovation Review, en donde en un estudio se establece que estas metodologías sirven para que el trabajo esté focalizado en las evaluaciones y que el desempeño ayude a focalizar al equipo en las metas y resultados. Esta metodología se ha probado tanto en los sectores públicos como privados y ha mostrado que buenos sistemas de administración por resultados pueden mejorar drásticamente la calidad de los servicios provistos y un aumento en la felicidad de los colaboradores. Con el fin de ejemplificar alguna de ellas, tomemos por ejemplo el modelo de Objective Key Results (OKRs), el cual permite dinamismo dentro de la organización que se enfrenta a diversos procesos de innovación y cambios constantes. Esta variante es utilizada por Google, Intel, Zynga, entre otros. Los OKRS consisten en la definición de los objetivos y tareas que deben de cumplirse para lograrlos a nivel de departamentos, equipos y personales. Existen dos variables de este método. La primera es fijar los objetivos y tareas a cumplir en forma trimestral y cada seis semanas se crea un reporte completo al supervisor del área para ver el avance de las metas. Esto se coloca gráficamente con un sistema simple de luces rojas (problemas para cumplir la meta) y verdes (la meta ha sido cumplida) que sirve para entender cómo se enfrentan los desafíos. Al final del periodo (trimestral) se evalúa qué metas se cumplieron y en qué porcentaje, lo que sirve para evaluar la performance de cada persona. Las nuevas herramientas fortalecen el desempeño,ayudan a focalizar al equipo en las metas y resultados. La segunda variable de la OKRS es fijar un objetivo y tres tareas importantes a cumplir en forma semanal, de esta manera los lunes en la mañana éstos quedan establecidos. Esto permite que la gente se concentre en lo importante. Si se logra dos de las tres mediciones propuestas, se cumplió el objetivo de la semana y si se logra los tres, realmente se obtuvo un desempeño sobresaliente. Sin embargo, las metas que se fijan tienen un nivel prácticamente inalcanzable porque es mejor alcanzar un 65% de lo imposible que un 100% de lo ordinario. Medir el progreso semanalmente o trimestralmente permite ir corrigiendo las decisiones que se van tomando para ir mejorando sobre la marcha. Además, va sistematizando por qué se hace y qué se aprendió en la búsqueda de conseguir el objetivo. Por último esta metodología permite a los administradores, de una forma fácil, tener una visión global sobre qué está haciendo cada persona y cuál es su desempeño en torno al trabajo. Desafíos de capital humano El mundo globalizado e integrado coloca una presión adicional sobre los negocios. La competencia para captar talentos en mercados en donde se hacen cada vez más escasos así como la movilidad que tienen las personas obliga a las empresas a desarrollar políticas de atracción y retención de capital humano. Las organizaciones dedican un número no menor de recursos financieros y humanos en este tipo de actividades. Además, muchas han innovado y han cambiado los clásicos departamentos de recursos humanos por la gestión del talento, cultura, personas, etc. Ahora bien, si uno analiza las empresas que han hecho cambios más estructurales sobre esta materia, son tres los factores que se repiten en las empresas más innovadoras. El primero tiene que ver con el proceso de reclutamiento; el segundo con el grado de responsabilidad entregado a los empleados; y, el tercero versa sobre las políticas internas para mantener espacios de innovación interna. El primer factor hace mención a que las empresas más destacadas no solo en el área de innovación sino que en diferentes rubros poseen un proceso de reclutamiento muy selectivo, el cual tiene la intención de conseguir a los mejores empleados posibles sin poner en jaque la cultura organizacional propia de cada empresa. En este marco las empresas contratan personas que compartan los valores y cultura de la entidad. Lo anterior es sumamente importante toda vez que la cantidad de tiempo que destinan las personas al trabajo es alta en téminos relativos (ocio/trabajo) y, por ello, trabajar con personas altamente capacitadas es una condición. Sin embargo, hay que agregar el hecho de que sean capaces de vivir la misión y que entiendan que el rol que desempeñan no es solo un trabajo, sino que tiene un propósito. El segundo factor hace mención al grado de responsabilidadde las personas, ya que al vivir en un ambiente bastante volátil el clásico “jobdescription” no es muy útil en compañías que buscan innovar y descubrir nuevasoportunidades. Por ende, lo que comúnmente se realiza es que se definen loslineamientos generales del trabajo a realizar, para luego asignarresponsabilidades a un empleado que quedará como encargado de esa área. Enotras palabras los trabajadores son dueños de su espacio. Cada persona debe solucionarsus problemas y ver cómo arreglar las diferentes situaciones que se lepresentan el día a día. La gestión de talento humano, hoy, empodera a los empleados para forjar su carrera. Esto puede ser complicado para empresas que tienen normas y procesos. Sin embargo, el hecho de entregar responsabilidades dentro de un marco claro afecta positivamente en la productividad del trabajador. Para facilitar esta práctica se trabaja en pequeños equipos (de tres o cuatro personas) para que las personas sientan el proyecto como suyo y mantengan la motivación. Si es un gran proyecto es preferible separarlo en pequeños equipos. Un aclaración más en este punto. El hecho de delegar no es suficiente por sí solo, sino que debe ser monitoreado por los jefes de área, con la finalidad de supervisar el trabajo y tener un proceso constante de feedback. Un ejemplo de esta metodología es ocupada por Zynga donde transformaron a todos los empleados en CEO. El nombre de los trabajadores se pone en un muro con hojas autoadhesivas con su nuevo cargo. De esta forma todos saben el campo de acción del resto y conocen a quién preguntar para no interrumpir con el trabajo de otro. El tercer factor hace mención a las políticas internas para mantenerse a la vanguardia de la innovación. Las buenas prácticas de la industria para este tema van alineadas a mantener los valores iniciales de los fundadores con una burocracia controlable que no limite la libertad de acción. Hace algún tiempo, 3M inventó la práctica conocida como la desorganización creativa en donde permitían que los empleados utilizaran un 15% de su tiempo para trabajar en los proyectos que ellos quisieran y que fueran alineados con la estrategia de la organización. Luego Google transformó la regla del 15% y la llevó a un 20% del tiempo. Esto supone que las personas comenzarán a investigar sobre qué cosas quieren trabajar, lo que a su vez creará un centro de investigación sin la necesidad de tener que invertir en ello. También se logrará que las personas puedan trabajar en sus proyectos soñados. Lo anterior incrementa la productividad porque las personas están motivadas para trabajar mas rápido y mejor para terminar sus tareas (utilizando entre el 80% y 85% de su tiempo) y así asignar tiempo hacia aquellos proyectos que íntrinsecamente los debiera motivar más. El mecanismo de control de esta práctica consiste en que cada empleado debe especificar cómo usó este 15-20% del tiempo en cinco párrafos y compartir este proyecto con sus compañeros para que sea evaluado por ellos, si es que lo encuentran atractivo se sigue adelante con su desarrollo. Estos proyectos ponen bastante presión sobre quienes los ejecutan debido a que se encuentran bajo la mirada de todos sus compañeros. Así se asegura la calidad y eficacia de este método ya que la evaluación de pares permite ver el avance de los proyectos y permite reducir la burocracia manteniendo a todos al tanto.