10 paradigmas para potenciar sus ventas

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Es así como las ventas tienen un sitial privilegiado en la economía,y se ha desarrollado un verdadero ‘boom’ de las estrategias para comercializar bienes y servicios.

Esta afirmación también fue el inicio del marketing como una asignatura moderna y globalizada, la cual se convertiría en el principal complemento de las ventas. Ambas buscaban generar mayor valor agregado al proceso de comercialización, el cual desmitificó la actividad del vendedor,quien pasaría de comercializar un simple paquete a ser un verdadero creador de soluciones.

Así en todo el mundo el Departamento de Ventas presentó un crecimiento superlativo, beneficiándose de grandes inyecciones de capital, con la finalidad de perfeccionar cada vez más su estilo e incrementar su propuesta de valor.

Valor agregado, un tema olvidado en el proceso de ventas Distinción, esa es la principal característica que viene a la mente de un empresario cuando se habla de valor agregado. Y es que este atributo se vuelve sumamente importante cuando una compañía quiere identificarse en un mercado y sobresalir entre los participantes. Es por ello que cada vez más compañías invierten en el desarrollo de nuevas prácticas y procesos en función de crear valor.

Producción, compras, elección de personal, etc., son las áreas que se han destacado, en la empresa Latinoamericana, por su continua innovación. Sin embargo, el departamento de ventas ha quedado relegado de esta propuesta.

De acuerdo con una investigación realizada por Alejandro Falco de la Universidad Cema de Argentina,“el proceso de ventas para aumentar su valor agregado no se ha desarrollado en las empresas latinoamericanas, es más,si se compara con una organización 20 años atrás prácticamente no ha existido cambios”.

Esto en referencia a la capacidad de convencimiento del vendedor quien se ha limitado a ofrecer un paquete específico en lugar de preocuparse por la problemática real de la empresa y sus soluciones.

Tan solo el 18% de empresas latinas tiene y aplica un proceso de ventas. Fue así como se popularizó el ‘proceso de ventas’, un tema que sonará básico, pero que solo un 18% de empresas del continente lo aplican a cabalidad. El estudio llevado a cabo por la publicación Web, Mercadeo Digital, también reveló que 49% de empresas no tienen un proceso de ventas constituido y un 33% no lo aplica.

Con esta experiencia de las ventas se pueden clasificar en dos tipos: ventas tradicionales (basadas en el valor intrínseco del producto) y las ventas consultivas. Nuevos bríos para la comercialización Las ventas consultivas se convirtieron en un verdadero paradigma en el mundo comercial actual,ya que su valor es extrínseco al producto, es decir, sobresale por componentes como su uso.

En este caso la fuerza de ventas juega un papel fundamental para generar valor ante el cliente.

El modelo consultivo fue creado para comercializar nuevos productos o servicios que por su complejidad en la fabricación, el alto costo que representaba para el inversionista o la dificulta den su aplicación requería de una atención mucho más personalizada y una asesoría constante.

De allí nacieron las aplicaciones Business to Business (B2B), Business to Consumer (B2C) y Business to Employee (B2E) que desarrollaron estrategias básicas para mejorar la relación con el cliente y facilitar el proceso de venta consultiva. El principal aporte de estas herramientas fue el uso de la informática y la Internet lo que permitió que el proceso de ventas se sistematice y alcance niveles mucho más importantes.

La popularización de la Internet, como herramienta para las ventas, permitió la creación del modelo de Ventas 2.0, el cual reduce los costos de transacción de los vendedores,sin reducir la personalización del modelo cara a cara. A ello se sumaron las aplicaciones como el Customer Relationship Management (CRM) o el Sales Force Automation (SFA) que desarrollan la creatividad y facilitan la integración instantánea en cualquier parte del mundo. Además, de sus aportes a la medición de resultados, cierre de fechas y demás.

En vista de este desarrollo comercial, las estructuras cambiaron y, por ello, a continuación presentamos 10 nuevos paradigmas enfocados en ventas.

1 Paradigma (Planifiq ue sus ventas) Una de las principales causas de pérdida de clientes es la falta de conocimiento del mercado, donde la empresa (cliente) se desenvuelve. Así,cuando un vendedor ofrece una solución, sin entender claramente el funcionamiento de un negocio se encontrará con la negativa del comprador.

Así lo asegura, el gurú de las ventas consultivas, Neil Rackhamquien desarrolló cuatro niveles de relación en ventas, donde enfatiza la investigación como el paso más importante para el éxito en la comercialización.

El proceso que una empresa debería seguir es el siguiente:

Preliminares: antes de hacer una llamada de ventas a cualquier cliente se debería elaborar y estudiar muy bien las preguntas que se vayan a usar, ya que la primera impresión será determinante para el éxito de la venta. Trate de ser creativo en la apertura de cada ‘llamada’. Investigadora: es la etapa más importante de las ventas. Allí se identifica claramente el giro de negocio de la empresa y sus necesidades. En este paso se realizan las preguntas SPIN. Demostración de la capacidad: aquí se presenta la solución al problema identificado.Este proceso pondrá a prueba las habilidades del vendedor quien deberá mostrar que su servicio es lo que la empresa necesita. La obtención de compromiso: este proceso permite mantenerla relación a largo plazo con el comprador, ya que deberá constar de un asesoramiento continuo. Es el inicio de una nueva fase de la venta. LAS PREGUNTAS SPIN Uno de los mayores aportes de NeilRackham a las ventas consultivas son las denominadas preguntas SPIN (Situación, Problemática, Implicancia y Necesidad)

Preguntas de situación: son aquellas que apuntan a comprender el contexto actual del cliente. Mientras mayor sea la planificación previa a la entrevista, mayor será la comprensión dela situación del cliente y mayores serán las probabilidades de cerrar el trato. Preguntas de problemas: buscan develar problemas que el prospecto pudiera tener y que el portafolio de productos de su empresa podría resolver. Antes de concurrir a la entrevista, escriba al menos tres problemas potenciales. Luego, escriba algunos ejemplos de preguntas destinadas a develar cada uno de los problemas identificados. Preguntas de implicación: aquí se identifica las implicaciones del problema del cliente. El objetivo es que el posible consumidor descubra por sí mismo la forma en que su producto puede ayudara resolver su problema. Escriba un potencial problema que el cliente pudiera tener, luego, pregúntese a qué dificultades puede conducir ese problema y póngase alerta a aquellos que revelen que el problema es más severo de lo que parecía. Preguntas de necesidades: en este punto el cliente ha descubierto que tiene un problema. Ahora, es importante que esta situación derive en una decisión de compra. Para lograrlo, el vendedor debe proponer preguntas que orienten al cliente hacia la solución. 2 Paradigma (Asesorar es mej or que vender) La venta tradicional afirmaba que: un producto (sea cual fuere su naturaleza) podía ser vendido con una metodología estándar, en la cual, el proveedor mostraba al cliente todos los beneficios cuantitativos que obtendría al comprar el bien y aquello era suficiente como para cerrar cualquier transacción.

Pero, con la acelerada evolución de las tecnologías y la mundialización de los productos, este proceso se volvió obsoleto y dieron paso a la venta consultiva.

Este método permite alcanzar una relación más cercana con el cliente al profundizar en temas puntuales para la empresa, como las fallas en sus diferentes procesos productivos. Esto permitirá que cada vendedor haga sentir a su cliente único; además, le convertirá en un verdadero asesor que le guíe a elegir la mejor opción de producto, sin que eso signifique vender todo el paquete que se está ofreciendo.

La venta consultiva afirma que la comercialización inmediata no es siempre la mejor opción, claro está, siempre y cuando se forje una relación emocional con el cliente.

Así, se podrá construir una relación a largo plazo y con el tiempo incrementar la gama de productos en función de la satisfacción del cliente y el incremento de su productividad.

Un factor clave para este modelo es mantener un asesoramiento continuo, no solo pre sino post venta. Así se solucionará todos los problemas que se pudieran presentar y de esta manera brindar mayor confianza al cliente.

Conclusión: El vendedor debe convertirse en un generador de soluciones creativas para mejorar la productividad del cliente. Olvídese del tradicional modelo de enumerar características para conseguir una venta.

3 Paradigma (Construya una relación antes de vender un producto) La segmentación de clientes se ha convertido en una de las tareas más comunes en toda empresa. Este proceso permite identificar a los clientes que se alinean al producto y desechar a los que -en la lógica empresarial- ‘no sirven’. Sin embargo, esta acción se realiza sin entender el verdadero valor que estos consumidores representan para la compañía.

La raíz del problema se debe a que los ejecutivos aún piensan en términos de clientes-productos y no en clientes-relaciones.

La idea de construir una relación en lugar de solo vender un producto se sustenta en que todas las personas son clientes potenciales para la empresa, y como tal, cada una de ellas tienen un valor intrínseco, el cual debe ser bien explotado para obtener los mejores beneficios. En algunas ocasiones sin siquiera acercarse a los clientes los desechamos acabando con una venta potencial. Mientras que, por otro lado, retenemos clientes que no son un aporte óptimo para la empresa.

En la actualidad las redes sociales son una herramienta clave para conseguir esta premisa, es decir, edificar relaciones permanentes a través del tiempo. Aún así los canales tradicionales como reuniones o presentaciones no se las debe olvidar, es más, se debería usar las redes sociales o los software de ventas especializados para profundizar este proceso.

Conclusión: Descartar clientes sin antes esforzarse en construir una relación puede ser uno de los errores más graves de un ejecutivo de ventas. Obtenga el mayor potencial de su cartera mediante la edificación de relaciones duraderas.

4 Paradigma (¿El cliente siempre tiene la razón?) Tradicionalmente las ventas se basaban en un precepto fundamental: ‘el cliente siempre tiene la razón’. Esta sin lugar a dudas era la forma más simplista de receptar las quejas o sugerencias que un consumidor extendía hacia la empresa. Sin embargo,¿cuán cierto es esta lógica?

Harvard Business Review afirma que este pensamiento se deriva de la aplicación de un modelo denominado OC (outcome control), en el cual los vendedores únicamente están evaluados por las ventas logradas, sin importar cómo se las hizo, mucho menos si se creó una relación con el comprador.

De acuerdo con una investigación realizada a 25 000 casos de ventas, se pudo determinar que en gran parte del tiempo, el cliente ni siquiera está seguro de lo que desea. Es ahí cuando el vendedor debe inducirlo a la compra utilizando metodologías diferentes a las tradicionales.

Si una empresa se deja llevar totalmente por lo que un cliente opina, sin antes realizar una verdadera evaluación acerca de sus necesidades y objetivos, puede llegar a confundir conceptos y no solo aplicar observaciones negativas para el producto, sino alejar a otros clientes que sí estaban satisfechos con él.

Conclusión: La venta debe convertirse en una relación equitativa con el cliente,donde sus sugerencias deben ser escuchadas y canalizadas para agregar valor a los productos.

Evalúe muy bien las sugerencias del cliente antes de darle la razón porque de lo contrario puede caer en inconsistencias de su producto.

5 Paradigma (No busque a sus clientes, ¡provóquelos!) U na de las respuestas más reiterativas cuando una economía se halla en un periodo de recesión es: “lo lamento, no tenemos presupuesto para aquello”.Este problema en medio de una depresión económica es algo que ni siquiera las ventas consultivas lo han podido superar. Sin embargo, ahora ya existe una solución: venta provocativa.

Este enfoque ayuda a los clientes a percibir los desafíos a futuro que tendrá la empresa, y así detectarlos principales vacíos de la firma para generar una propuesta enfocada en corregir las fallas.

El éxito de este método recae principalmente en el ejecutivo de ventas, quien debe ser lo suficientemente hábil para entenderlos requerimientos y traspasarlo a su equipo con quien se debería crear toda una propuesta de valor en torno a ello. Así, el cliente quedará lo suficientemente preocupado como para financiar un diagnóstico completo y confiará mucho más en usted para desarrollarlo.

Para iniciar una venta de soluciones se debe tomar en cuenta:

Identificar un problema esencial: no realice una extensa lista de problemas, identifique un tema puntual. Formular su provocación: una vez detectado el problema genere una propuesta interesante. Reorganice su equipo de ventas para que en conjunto se evalúe el tema desde diversas perspectivas. Presente su provocación: primero evite irrespetar a su cliente por no haber identificado el problema. Para la provocación, se puede comparar con otras empresas o plantearlos costos de no tomar la decisión.

6 Paradigma (Equipo de ventas: ¿calidad o cantidad?) En un mundo competitivo como el actual, una empresa no puede contratar ejecutivos cada vez que llega un requerimiento de la Junta de Accionistas. Esto no solo eleva los costos por adaptación y reconocimiento, sino que a largo plazo puede ser una traba para no cumplir con las metas.

Según Harvard Business Review (HBR) una fuerza en ventas que prioriza la productividad de sus ejecutivos presenta un 8% de crecimiento en su rendimiento en cinco años, versus el 3% de un equipo que únicamente se enfoca en más personal.

Es por ello que se creó la nueva ciencia de la productividad de ventas, la cual afirma que para incrementar el índice de ventas, el primer paso es mejorar el rendimiento del equipo existente. Así, el líder debería evitar confiaren que los ‘magos en ventas’ resolverán todos sus problemas, y voltear la vista a los ejecutivos que se quedaron rezagados. Además, debería entender que la prioridad es reducir las brechas(hacia arriba) entre los vendedores con rendimiento diverso.

Así, las ventas ya no se basan únicamente en el talento de una persona, sino en la implementación de soluciones eficientes como información estratégica, análisis, procesos y otras herramientas informáticas. Las empresas que aplicaron esta metodología lograron un incremento del 200% en la productividad de los vendedores rezagados, mientras que en el global, los índices de venta empresariales se incrementaron un 50%.

Conclusión: Antes de contratar un nuevo vendedor concéntrese en elevarla productividad del existente, eso reducirá costos y facilitará alcanzar las metas planteadas.

7 Paradigma (¿Es la culpa solo del vendedor?) U no de los principales problemas que enfrenta una empresa durante su trayectoria es la caída en los índices de ventas. Pese a contar con un equipo adecuado que realiza grandes esfuerzos por consolidar un proceso de ventas, esta situación se convierte en una constante y las empresas pierden gran parte de su terreno en el mercado.

Cuando aquello sucede, la principal acción a tomar por los directivos es reestructurar su equipo de ventas. Al igual que en un partido de fútbol, la principal lógica es cambiar a los jugadores con menor rendimiento, sin evaluar cuáles serán los costos marginales del jugador adicional.

Actualmente, existen compañías que no identifican los problemas reales en el equipo de ventas y es sorprendente aún más el constatar que en algunas ocasiones la verdadera falla es el líder del equipo.

Recuerde que no siempre la mejor opción es la competencia, en algunas ocasiones mantener un equipo competitivo puede agudizarlos conflictos entre colaboradores, y en lugar de generar una verdadera cohesión se puede fragmentar, lo que reduce al mínimo las probabilidades de cumplir con las metas planteadas.

El equipo de ventas tienen que ser quien reconoce las nuevas ideas, las empujan y las hacen realidad. Esta tarea es fundamental porque los ejecutivos están permanentemente interactuando con la demanda, los prospectos y clientes.

Conclusión: Antes de realizar cualquier cambio en su equipo de ventas evalúe bien cuál es la falla y trate de corregirla con el mismo equipo.

8 Paradigma (Las ventas: solo una parte del éxito) En una empresa, las ventas son consideradas la parte más importante de la cadena de valor; pues son la actividad clave para mantener la liquidez y por tanto el funcionamiento de una compañía. Sin embargo, ¿es esto real?

Según Michael Porter, padre de la Gerencia estratégica, la respuesta es no. El éxito o fracaso de una empresa depende de toda la cadena de valor, y pese a que la comercialización es un aspecto clave,una empresa no puede olvidar el resto de secciones que intervienen en la producción.

Para que una empresa alcance indicadores sólidos de crecimiento,no se puede enfocar únicamente en cómo realiza cada departamento sus tareas, sino en coordinarlas actividades entre áreas.

Es importante recordar que con demasiada frecuencia, los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Por ejemplo, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial,mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra.

El experto en marketing y ventas, Gustavo Osorio, explicó que la respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en facilitar la gestión de los procesos básicos de la empresa, los que según Porter suponen tareas compartidas y de cooperación.

Es así como una de las soluciones más acertadas es reestructurar sus actividades en función de crear equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales,y así no solo apoyar la gestión de ventas, sino, potenciar la labor global de la compañía.

9 Paradigma (Nuevas tecnologías 20%, saberlas aplicar 80%) En los 10 últimos años, las ventas experimentaron un acelerado proceso de expansión tecnológica, pasando de la secuencia 1.0 (reuniones presenciales y encuentros en persona) a una conocida como 2.0, la que permite automatizar funciones y reducir costos de mantener una relación con el cliente.

La facilidad con la que estas tecnologías ayudaban a las empresas a recolectar datos como información demográfica y de comportamiento de los consumidores cegó a las Juntas Directivas y creó la idea de que esto era lo necesario para aumentar sus índices de comercialización. Pero,esto no es así de fácil.

Si bien es cierto los procesos como gráficos de levantamiento y ganancia; análisis de respuesta; modelos de tiempo, frecuencia y valor monetario; árboles de decisión; y entre otras son claves para identificar y gestionar con mayor precisión a los clientes. Es importante entender que sin un proceso de ventas bien estructurado, la tecnología ayude. La introducción y consolidación de un proceso de ventas no solo ordenará de mejor manera a los ejecutivos, sino que será el núcleo activo de todo proceso de comercialización en la compañía.

Así, la consultora de ventas Transelling afirma que un proceso de ventas bien estructurado puede elevar la productividad de su personal en un 20%.

Conclusión: La adquisición de un software de ventas no tendrá ningún efecto en su empresa, si primero no estructura claramente diversos procesos (ajustados a varias necesidades) con todo su equipo de marketing y comercialización.

10 Paradigma (Potencie su marca y venda más) Una de las principales metas de los ejecutivos es aumentar el valor de las relaciones con sus clientes, y llevarlas a un nivel emocional mucho más fuerte. Para ello, las empresas se han dedicado a construir lealtad y retención, realizar ventas cruzadas, ampliar la oferta para satisfacer un mayor número de necesidades de los clientes, entre otras. Sin embargo, estas acciones omiten algo vital para la creación de un verdadero vínculo emocional con la persona: la marca.

La marca es el activo más importante de una empresa, es su imagen al mundo exterior. El problema de los ejecutivos de ventas es que se concentran únicamente en sus productos, y dejan de lado la imagen institucional.

No hay que olvidar que las ventas son un eje crítico para mantenerla actividad productiva en una empresa, mientras que la marca es un elemento trascendental para influir en este proceso.

Detrás de la cantidad vendida están los clientes actuales y nuevos de la compañía. En los actuales, la marca influye al volverse parte de su vida y, por tanto, lealtad con el producto. En los clientes nuevos, la marca es como un imán, los atrae o simplemente facilita el proceso de venta.

Los resultados son positivos, un proceso de ventas totalmente estructurado, sumado a la utilización de tecnologías nuevas y una buena gestión de marca puede duplicar sus índices de ventas.

Conclusión: Los procesos de ventas y la tecnología para lograrlo son solo una parte para una estrategia de comercialización óptima.

La marca es la imagen de su empresa y como tal es una de sus principales herramientas para vender más.

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